Shai Dardashti, director general de The Manual of Ideas, recientemente tuvo el placer de entrevistar a William N. Thorndike, autor de The Outsiders: Eight Unconventional CEOs and Their Radically Rational Blueprint for Success*

Will es fundador y director general de Housatonic Partners, una firma de capital privado. Es graduado de Harvard College y de la Escuela de Postgrado de Negocios de Stanford; y ha sido profesor invitado en las escuelas de negocio de Harvard y Stanford. Es director de ocho compañías y de dos organizaciones sin fines de lucro; y vive en la zona de Boston con su esposa y dos hijos.

(La siguiente transcripción ha sido editada ligeramente por motivos de espaciado y claridad; aun así, puede contener errores de transcripción.)

The Manual of Ideas: The Outsiders es descrito por Forbes como “uno de los libros más importantes en Estados Unidos”, y Warren Buffett es constante indicando que este título es “un libro excepcional acerca de los directores ejecutivos quienes sobresalen en la asignación de capital.” Con ese telón de fondo, The Outsiders es un libro de referencia y estamos realmente agradecidos que Will Thorndike esté compartiendo sus conocimientos con los miembros de The Manual of Ideas. A medida que comenzamos nuestra conversación, comprendamos juntos cómo surgió el libro.

William Thorndike: Trabajo en Housatonic Partners y cada año organizamos una conferencia para los directores ejecutivos de las compañías que tenemos en cartera. El formato de conferencia usualmente incluye un orador principal, alguien como Jim Collins o Michael Lewis. Hemos tenido a Nick Howley, Tom Might; Andy Grove vino y otros directores ejecutivos que serían familiares para la comunidad de The Manual of Ideas.

También incluimos una serie de charlas prácticas, y hace unos diez años, levanté mi mano y dije que dirigiría una de estas sesiones. Luego necesitaba descubrir de qué iba a hablar. He leído sobre Henry Singleton y sus rentabilidades a largo plazo para sus accionistas en Teleydine. Teníamos un estudiante de la Escuela de Negocios de Harvard trabajando para nosotros ese verano, entre los años en la escuela de negocios, quien era tremendo. Le pregunté si quería hacer un estudio independiente en su segundo año para ayudar con la investigación sobre Singleton y el grupo comparable de la era de los conglomerados en los sesenta. El estudiante recién se había comprometido con otro estudio, pero me puso en contacto con su compañero de tenis Allem Choudhry, quien había sido un Phi Beta Kappa en Física en Stanford.

Aleem y yo trabajamos juntos en el proyecto de Singleton durante el siguiente año, preparándonos para esta charla. El primer semestre hicimos un trabajo de análisis muy detallado sobre Teledyne y las empresas comparables y en el segundo semestre platicamos con todas las personas vivas que tuvieron algo que ver con Teledyne. Desafortunadamente, Singleton había fallecido, pero platicamos con miembros del equipo gestor, inversores prominentes, miembros de la Junta Directiva, competidores, empleados, banqueros de inversión, y consultores; una combinación de personas. Descubrí que el proyecto sería sustancialmente más interesante intelectualmente de lo que esperaba.

Como estaba en el proceso de escribir nuestros hallazgos, Allem me presentó a un estudiante muy talentoso de su clase quien estaba detrás de él, quien también estaba buscando un estudio independiente para su segundo año de estudios, John Gilligan. John era un Phi Beta Kappa en Química en Harvard y terminamos investigando Capital Cities.

Así que comenzó como una presentación en nuestra conferencia de directores ejecutivos, y luego, simplemente por casualidad, me metí a una vena de talentosos estudiantes de segundo grado de la Escuela de Negocios de Harvard. Después, hice cerca de un estudio por año, así que el libro tomó un largo tiempo, pero creció orgánicamente desde ese primer proyecto.

MOI: Creo que la audiencia apreciaría conocer más sobre Housatonic Partners.

Thorndike: Soy un inversor en capital privado, quien trabaja con directores ejecutivos y equipos gestores para crear compañías durante periodos de tiempo más largos. Específicamente, nuestra estrategia enfatiza periodos de tenencia más largos y apoya a cada joven y talentoso director ejecutivo que tiene antecedentes de ser exitoso y de experiencia P&L, obteniendo su primera oportunidad para ganar verdadera equidad. También nos enfocamos en un modelo de negocio muy específico. Nos gustan los negocios con altos retornos sobre el capital tangible, típicamente negocios con una fuerte y recurrente generación de caja, con ingresos mediante suscripciones en mercados en crecimiento. Tenemos una oficina en Boston y una en San Francisco.

MOI: Juntando ambas preguntas, ¿de qué formas tu libro te ha ayudado a mejorar tus propios esfuerzos de inversión?

Thorndike: Diría que me ha ayudado a incrementar nuestro enfoque en negocios que generen caja y que disfrutan de excesos de capital el cual puede ser asignado.

También refuerza nuestra predilección para mayores periodos de tenencia, porque el beneficio de la efectiva asignación de capital realmente hace el trabajo compuesto a través del tiempo, incrementando la capitalización compuesta a largo plazo de los valores de capital.

Uno de los descubrimientos más interesantes y sorprendentes es que todos los ocho directores ejecutivos de los que hablamos fueron directores ejecutivos primerizos, la mitad de ellos menores de cuarenta años cuando obtuvieron el empleo, lo cual reforzó nuestra preferencia por directores ejecutivos talentosos y comenzando su carrera.

También, al margen, el trabajo nos llevó a perseguir proactivamente el equivalente a la recompra de acciones de oportunidades en nuestras compañías: la oportunidad ocasional que tenemos para recomprar acciones a un amigo residual e inversores familiares, quienes a menudo son una minoría de inversores en nuestras transacciones, para proporcionar oportunidades continuas de liquidez para ellos y para incrementar nuestra participación en la propiedad a través del tiempo en los negocios; y los directores ejecutivos con los que más disfrutamos trabajar.

MOI: ¿Has comenzado a buscar Outsiders fuera de Estados Unidos?

Thorndike: Esa es una grandiosa pregunta. La respuesta corta es sí. Estoy comenzando a armar una lista de directores ejecutivos que tienen estas características y rasgos, y ejemplificar este enfoque, fuera de los Estados Unidos. Lo estoy haciendo con la idea de que puedo agregar uno o dos capítulos, y hacer una edición extendida del libro. No haría completamente una nueva versión del libro ya que pienso que las ideas principales ya existen en el libro. (Además de que soy un escritor muy lento). El libro ha obtenido una buena tracción fuera de los EE.UU. y me gustaría intentar encontrar algunos grandiosos ejemplos en el extranjero.

MOI: Me encantaría detenerme por un momento para entrar en más detalles sobre los puntos que planteas. Como mencionas que los ocho directores ejecutivos Outsiders son directores ejecutivos primerizos, y la mitad de ellos menores de cuarenta años, ¿cómo piensas acerca de la intersección “paper-trail” y “runaway”? ¿Cuánto track record debes ver? ¿En qué punto tienes la suficiente confianza para poner tu sello personal detrás de esa persona?

Thorndike: Esa es una excelente pregunta. Creo que necesitas ver algo de evidencia concreta de éxito previo. Pero, si estás reenfocándote en los inicios de la carrera de un director ejecutivo, no será una temporada perfecta de cinco años en un punto de un director ejecutivo similar. Estarás fijándote en situaciones en las que el individuo ha tenido responsabilidades que tengan que ver con las pérdidas y ganancias, y un impacto positivo y medible en resultados operativos relacionados con su grupo de comparación. Creo que esa es la clave.

También plantea la pregunta, ¿cuál es el tiempo mínimo sobre el que puedes evaluar a un director ejecutivo? y eso fue algo con lo que luchamos en el libro. Sentimos fuertemente que era importante, antes de que puedas tener una opinión definitiva en el track record de alguien, que hayan estado en el asiento el tiempo suficiente para haber resistido más de un ciclo. Mientras que el periodo de permanencia promedio en el libro está al norte de veinte años. Sentimos que el norte de diez años, sin lugar a duda, fue útil en términos de tener una opinión definitiva.

MOI: A medida que explicas el concepto de Outsiders, siento una elección deliberada de palabras como “rasgos” y “enfoques”. ¿Puedes explicarnos con detalle esto?

Thorndike: Creo que ese es un buen marco de referencia porque pienso que son dos cosas diferentes.

En términos de rasgos, utilizarías un conjunto diferente de adjetivos para describir a esta persona que típicamente se utiliza para describir a los directores ejecutivos. Es probable que no usarías la típica descripción de estratégico, visionario y carismático. En lugar de ello, utilizarías palabras como pragmático, genial, lógico, agnóstico, analítico, y oportunista; palabras que van por esa línea. También encontrarías que si hubiera un espectro de extrovertido a introvertido, el grupo tiende quizás un poco al lado introvertido de las cosas. No disfrutaron la parte pública del papel de un director ejecutivo: tomaron una decisión activamente consciente para evitar las actividades estándar de relación con los inversores; no hablaron en conferencias de industrias, no participaron en reuniones con el sell-side, y no son miembros de cámaras empresariales similares a la Cámara de Comercio.

El ejemplo en el que pienso es vívido: que no hubieran elegido asistir a Davos, si hubieran sido invitados: eso simplemente no era parte del paquete para ellos de ser un director ejecutivo. Si bien, provienen de una amplia variedad de conocimientos: uno de ellos realmente había sido un astronauta del Apollo; una era una viuda; unos eran matemáticos de alto nivel: uno un inversor: todos ellos comparten un conjunto común de características personales, y tienden a ser muy cuantitativos, muy orientados a lo analítico, y unos intelectuales muy independientes.

Estos rasgos impulsan un tipo de enfoque: están muy a gustos haciendo su propio trabajo analítico. No delegan a equipos financieros exteriores, ya sean de contabilidad o firmas de consultoría, estilo McKinsey o Bain. Estaban cómodos haciendo ese trabajo ellos mismos y eso fue realmente central de su habilidad para seguir un curso diferente en la asignación de capital.

La mitad de los Outsiders tienen carreras en ingeniería; sólo dos tienen MBA’s.

MOI: ¿Algunos de estos rasgos se han vuelto más importante en los años transcurridos desde que el libro fue publicado?

Thorndike: En el entorno actual, y el auge de las redes sociales, solamente han incrementado el enfoque a corto plazo en la parte cortoplacista de Wall Street y demás inversores. Puedes ver esto con la frecuencia con la que los fondos de cobertura ofrecen datos de sus rentabilidades a sus inversores, en algunos casos diariamente y en muchos casos semanalmente. Puedes ver este enfoque a corto plazo en la frecuencia, y una importancia abrumadora, de orientación trimestral.

Las compañías dirigidas por los Outsiders generalmente desprecian la orientación trimestral de las interacciones tradicionales con Wall Street y la prensa empresarial. Creo que se ha vuelto cada vez más difícil ir verdaderamente a largo plazo en la manera en la que uno estructura cómo se comunicará con la comunidad empresarial, con Wall Street, y la prensa empresarial. No se ha hecho más fácil ser un director ejecutivo con este enfoque diferenciador a largo plazo, ya que hay muchas voces y más intensidad de comunicación a corto plazo.

MOI: Me gustaría profundizar más en lo que quieres decir con “este enfoque” cuando estás definiendo a los Outsiders.

Thorndike: La manera en la que pienso acerca de “este enfoque”: creo que el mejor marco de referencia para pensar acerca de la asignación de capital es que solamente hay tres formas de que una empresa puede obtener capital y que únicamente hay cinco maneras, o canales, para que lo puedan implementar. Las tres formas para obtener efectivo son:

1. Pueden aprovechar su flujo de caja libre.

2. Pueden adquirir deuda.

3. Pueden emitir acciones.

Eso es todo.

Luego, solamente hay cinco maneras de que una empresa pueda implementar su capital:

1. Pueden invertir en operaciones existentes.

2. Pueden comprar otra compañía.

3. Pueden pagar sus deudas.

4. Pueden pagar dividendos.

5. Pueden recomprar acciones.

Nuevamente, eso es todo.

Lo que encuentras en este grupo es que tienden a ser activos, pero prudentes, en la utilización de deuda. Tienden a dirigir su negocio de manera muy eficiente. Tienden a tener márgenes altos en relación con sus competidores y una generación fuerte de flujo de caja libre. Tienden a ser muy cuidadosos al emitir acciones, si sólo estás fijándote en las fuentes de la ecuación. Sin embargo, están cómodos vendiendo acciones selectivamente cuando los múltiplos están muy altos y hay algunos ejemplos interesantes de eso en el libro. No es que jamás emitan acciones, o que únicamente recompren acciones, aunque ciertamente hacen más de esto último. Están dispuestos, ocasionalmente, a emitir acciones cuando sienten que era irresistible; cuando los retornos de hacerlo tienen sentido, cuando es una decisión económicamente racional.

Si luego observas las formas en que optaron por utilizar el capital. Generalmente no fueron pagadores de dividendos -o al menos, no eran pagadores de dividendos trimestralmente-. Tienden a preferir el pago ocasional de dividendos especiales, usualmente en tiempos cuando hacerlo tiene ventajas fiscales y cuando no, le dan otros usos al capital. En lo que se refiere a adquisiciones y recompras: el patrón en ambas de esas áreas era muy similar, lo cual era un periodo de “equilibrio exacto.” En una analogía proveniente de la biología donde presentaban periodos largos de inactividad, ocasionalmente fueron puntuados por una gran acción cuando las valoraciones eran irresistibles. Ese fue el patrón para este grupo con recompras y adquisiciones.

Todos estos directores ejecutivos, a excepción de Warren Buffett y Berkshire Hathaway, recompraron un 30% o más de sus acciones a lo largo del tiempo. Henry Singleton fue el campeón en ese aspecto cuando recompró el 90% de las acciones de Teledyne. Retirarían acciones en compras grandes esporádicas y ocasionales versus el patrón típico de recomprar en los Estados Unidos corporativos de hoy.

Del mismo modo, con las adquisiciones, el patrón fue un periodo largo de inactividad; seguido de una gran adquisición de alta convicción. Todos los directores ejecutivos, por lo menos, hicieron una adquisición que representó el 25% o más del valor de la empresa. Capital Cities hizo una que correspondía a más del 100% de su valor de empresa en el momento de su transacción con ABC.

En lo que se refiere al apalancamiento, todos estaban a gusto con el apalancamiento, pero tienden a tener un patrón de apalancarse para hacer una adquisición, u ocasionalmente, recomprar acciones —con más frecuencia para hacer adquisiciones, pagando eso hasta cierto nivel razonable, y luego cuando la oportunidad se presentó, volverse a apalancar. Así que, ocasionalmente implementaron capital para pagar la deuda; aunque en general es una actividad con un retorno menor.

Y luego, por supuesto, invertirían agresivamente en sus operaciones existentes. En la mayoría de los casos, los negocios eran lo suficientemente maduros que después de invertir en oportunidades orgánicas internas, había exceso de capital para estas otras alternativas.

TCI, entre las empresas que aparecen en el libro, fue la única que tenía el nivel más consistente oportunidades con un retorno alto interno de crecimiento en el capex, dado que esa empresa era relativa a la maduración de la industria de la televisión por cable, y el hecho de que la TV por cable es inherentemente de capital intensivo en lo que se refiere a atraer nuevos clientes.

MOI: Con un marco de referencia bien definido de “rasgos” y “enfoques” Outsider, ¿qué se podría hacer para enfrentar el riesgo de obtener un falso positivo?

Thorndike: Creo que, en última instancia, la única forma de abordar esa preocupación es con la acumulación de puntos de datos a lo largo del tiempo, con el paso del tiempo.

En el camino, creo que algunos de las salvaguardas, por así decirlo, son si una empresa tiene un patrón consistente de contabilidad conservadora; si mantienen un patrón general de poca promesas y exceso de entrega: en relación con todo lo que hacen, pero particularmente en lo que se refiere a las sinergias de adquisición, en función de cómo una adquisición puede crecer gradualmente en una base por acción. Amarías ver un patrón consistente de una compañía que se excede en eso.

Además, te encantaría ver el conservadurismo contable. Muchas veces, lo que viste en estas compañías es que había un conservadurismo en torno a la contabilidad y era impulsado por un deseo de minimizar los impuestos. Hubo un incentivo para reservar en exceso y hacer todo lo posible para reducir los beneficios netos reportados; y así asegurarse de que los impuestos estaban a un nivel lo más razonable posible. Ese sería un tema consistente en todo el grupo y lo verías representarse hasta el final con el paso del tiempo como las reservas en exceso que fueron liberadas en áreas como las subsidiarias aseguradoras de Berkshire Hathaway. Del mismo modo, verías que esto también es un patrón consistente para Teledyne con el paso del tiempo, específicamente en sus subsidiarias aseguradoras. También creo que puedes buscar estos patrones con el paso del tiempo, pero, nuevamente, toma tiempo. No creo que eso sea un aviso de que puedes hacerlo en tres o inclusive en cinco años.

MOI: Para alguien que está invirtiendo deliberadamente en Outsiders y está vigilando de cerca los 10-K’s, 10-Q’s, conference calls… ¿qué caracterizarías como señales de cambio? ¿cuáles serían los puntos de datos clave para el incremento mejor o peor?

Thorndike: Responderé eso de manera más amplia y luego volveré a la pregunta sobre el cambio.

Con esta forma general de asignar capital y una forma de pensar sobre dirigir un negocio con el paso del tiempo el vocabulario es realmente muy importante. Los informes anuales, las presentaciones del día del inversor, informes trimestrales; todos los informes actuales, todas las comunicaciones en las llamadas y el día del inversor, y todas esas cosas, es realmente importante: el vocabulario importa. Puedes obtener bastante conocimiento de cómo está pensando el equipo gestor sólo por el vocabulario que utilizan.

Específicamente, la constante referencia a resultados sobre una base por acción, logra créditos extra. Entre más utilicen las palabras “por” y “acción” de manera consecutiva, más crédito lograrán, ya que es muy revelador de algún tipo de mentalidad más amplia o de una visión del mundo. En la medida en que hablan de flujo de caja libre y la economía del efectivo, retornos de efectivo, mencionan tasas internas de retorno usan una especie de vocabulario relacionado que simplemente está todo interconectado, entretejido con la disciplina de capital; un marco de referencia completo para pensar sobre su operación, creo que eso puede ser muy revelador.

A menudo esta especie de directores ejecutivos tendrá una forma diferente de medir y pensar sobre lo que hacen diferente que las métricas convencionales utilizadas por analistas externos; en la medida en que el liderazgo ha evolucionado específicamente o diferenciado métricas alrededor de sus negocios que están vinculados a economía del efectivo del negocio; aunque no creo que esto sea un requisito previo, creo que a menudo es un marcador.

Si buscas marcadores positivos de camino temprano en la tendencia de un nuevo director ejecutivo, nuevamente, me concentraría si hablaran de nuevas métricas que son específicas de su negocio. El progreso en esas métricas es a menudo revelador. Ver que mejoren los retornos sobre el capital tangible a menudo es una métrica clave. Si estás viendo mejoras significativas en la generación de flujo de caja libre o en los márgenes, o estás viendo la venta de una empresa de bajo rendimiento la venta de activos por una razón lógica clara, un patrón general en la frescura en la comunicación creo que estas también son señales direccionales positivas.

En términos de lo negativo, quieres ver cuál es la relación entre el crecimiento en el flujo de caja libre por acción y el múltiplo con el que cotiza la acción en relación con su historial y con sus pares de la industria. En ocasiones descubrirás que estos directores ejecutivos y lo que están haciendo será reconocido; y la bolsa de valores apreciará eso y habrá un gran aumento en la cotización.

Cada vez que veas a uno de estos directores ejecutivos vender acciones —como lo hizo General Dynamics para fondear una gran adquisición o lo que hizo Warren Buffett con la adquisición de General Re— es probablemente una señal fuerte de que el director ejecutivo cree que el precio está por encima del valor intrínseco.

MOI: Me gustaría regresar al muy breve comentario que hiciste sobre el comportamiento típico de recomprar acciones de las corporaciones estadounidenses.

Thorndike: El track record del ámbito corporativo de los Estados Unidos de recomprar acciones es terrible, y puedes ver eso en el último ciclo. En el 2015 se estableció el récord de dólares utilizados para recomprar acciones, lo que rompió el récord anterior establecido en 2007. El punto bajo en los últimos 20 años en el capital general asignado para las recompras fue en 2009. Por supuesto, en el 2007 sucedió el último pico del mercado antes del más reciente. Aunque todavía no he visto los datos más recientes, mi suposición es que este 2016 está dejando su huella para establecer otro récord de recompras de acciones.

El punto es que el ámbito corporativo de Estados Unidos, como grupo, es casi un contra-indicador perfecto. Si te fijas en el método específico por el cual las corporaciones estadounidenses implementan la recompra de acciones, no es de sorprender de que el track record sea mediocre. Las corporaciones típicamente implementan un prograam de recompras con la Junta Directiva autorizando una cantidad específica de capital que puede ser utilizado para recomprar acciones, y usualmente esta cantidad de capital es una fracción del exceso de efectivo en el balance de situación. La cantidad de acciones que la autorización podría recomprar, en el momento en que es anunciada, por lo general es un porcentaje bajo que no pasa de un dígito, de las acciones en circulación. En otras palabras, la autorización típica de recompras no es una cantidad dramática en relación a las acciones en circulación en general. Entonces, la autorización de recomprar es implementada de manera típica incluso en incrementos trimestrales: generalmente son diseñadas para compensar el ritmo de las concesiones de opciones para contrarrestar la dilución de las concesiones de acciones de la gestión. No es de extrañar que esa metodología ha producido rentabilidades mediocres con el paso del tiempo.

Por el contrario, está la metodología de recompra de acciones que utilizaron los ocho directores ejecutivos del libro, lo cual nuevamente, son recompradores de acciones muy ocasionales, sólo lo hicieron cuando el precio es atractivo. Lo que significa que vieron a las recompras de acciones no como un “método para devolver el capital a los accionistas”, sino como una inversión, por sus propias cualidades. Ellos solamente retiraron las acciones cuando los retornos eran irresistibles, cuando el precio estaba bajo en relación con la evaluación del valor intrínseco.

Un ejemplo reciente sería John Malone como presidente de una variedad cada vez mayor de empresas públicas originalmente vinculadas a Liberty Media. Justo cuando el libro se estaba terminando, hubo una earnings call; creo que fue la del Segundo Trimestre de 2011, donde se supo que el 11 % de las acciones de la compañía fueron recompradas durante el trimestre anterior, de un sólo y prolongado trago a un precio conveniente. Ese es definitivamente el patrón para este grupo, y exactamente lo opuesto al patrón más amplio del ámbito corporativo estadounidense.

MOI: La identificación de Outsiders es la definición de casos específicos, de investigación fundamental. Al mismo tiempo, estamos viviendo en tiempos interesantes: tenemos tipos de interés bajos y el mercado de valores ha tocado nuevos máximos. ¿Hasta qué punto el contexto, en todo caso, toma en cuenta la forma en que piezas acerca de la búsqueda de Outsiders y de tu análisis de Outsiders?

Thorndike: Esa es una muy buena pregunta. Creo que la mentalidad Outsider es altamente racional; buscando constantemente los hechos en cualquier momento. Es estar buscando las circunstancias, algo así como las cartas repartidas, y escogiendo el camino óptimo entre las opciones disponibles. Realmente, en el centro de eso, es lo que es.

En tiempos como este, sin duda, ahora es el momento de recomprar acciones y lo más probable es que no sea el momento de hacer grandes adquisiciones. Sería muy consistente con el patrón de ser relativamente inactivo, de ser paciente. Dado que la deuda tiene un precio, es un momento cuando deberías ver a alguien más apalancarse y pagar un dividendo especial, por ejemplo. Los dividendos, aunque la tasa de impuestos para los dividendos es más alta de lo que fue en 2012, sigue siendo relativamente baja. Sigue siendo relativamente irresistible pagar dividendos, en términos donde la tasa de impuestos está establecida a las tasas de ingresos ordinarios. Si realmente tuvieras exceso de efectivo, puedes optar por hacer algo como eso.

Pienso que los dividendos especiales son interesantes. En ocasiones pueden ser un marcador de esta mentalidad en general. También creo que es un tiempo muy razonable para simplemente crear polvo seco y opcionalidad futura para permitir el desarrollo de la capacidad de la deuda; que se acumule el efectivo en el balance, y ver qué tipo de oportunidades se presentan en el futuro. Mientras que los mercados están en niveles máximos y los tipos de interés están a niveles bajos, creo que la volatilidad está más alta de lo que nunca antes ha estado, así que la probabilidad de que puedas obtener una oportunidad a corto plazo es bastante alta; tener cierta capacidad para aprovechar eso sería, creo, muy razonable ahora.

Si estás buscando marcadores, pasarás la mayor parte en las acciones pasadas de los directores ejecutivos que han estado en la silla durante un periodo más largo; y luego, para los directores ejecutivos nuevos, creo que estás buscando ver cómo hablan y describen su negocio, las acciones que han tomado a la fecha, y si son consistentes con un vocabulario en particular y un enfoque global.

Creo que este es uno de esos periodos donde en los próximos 18-24 meses es probable que veas algo de ese grupo de Outsiders en desarrollo tome una acción algo radical, de alguna forma u otra, ya que la oportunidad se presenta por sí sola en la volatilidad.

MOI: “Outsiders en desarrollo.” ¿Qué significa “en desarrollo”?

Thorndike: Hay un número de directores ejecutivos que entran bien en el modelo de Outsiders, o parece que. Algunos están lo suficientemente recién iniciando su mandato y es difícil hacer una llamada definitiva. Absolutamente pienso que hay ejemplos allá afuera de directores ejecutivos que están persiguiendo este enfoque más amplio.

MOI: ¿Es probable de la misma manera ver a un director ejecutivo Outsider en una aerolínea como en una empresa de chocolates? ¿Hay cierto tipo de industrias que son más o menos propicias al comportamiento de un director ejecutivo Outsider?

Thorndike: Esa es una grandiosa e interesante pregunta. La respuesta corta es no.

Creo que esta especie de enfoque puede ser encontrada en cualquier industria y creo que en realidad podrías argumentar que puede ser más impactante en el tipo de empresas de productos básicos.

No obstante, la combinación de un director ejecutivo orientado al valor del accionista en tipos de negocios con un verdadero y alto retorno sobre el capital invertido, y con ingresos recurrentes: eso es un muy, muy poderoso, punto final.

Este enfoque general en una empresa mediocre, una empresa realmente mediocre, puede representar una poderosa barrera competitiva en sí mismo. El seguro de propiedad y accidentes de Berkshire Hathaway durante los últimos 50 años, desde la adquisición de National Indemnity, es un ejemplo. Su ventaja competitiva, que han sido capaces de inculcar, es una cultural que se deriva desde la parte de arriba de la empresa desde el director ejecutivo hasta el presidente que son dos cosas: enfocarse en la generación de float mientras estar dispuesto a no emitir seguros cuando no es rentable, cuando el ratio combinado está por encima de 100. Eso suena muy sencillo, pero resulta que es muy difícil de implementar en cualquier industria donde tienes un grupo de competidores que están intentando gestionar sus ganancias trimestrales y que no pueden tener los bultos de rentabilidad inherentes en este enfoque a través del ciclo del seguro de propiedad y accidentes. La misma mentalidad daría ventajas semejantes en empresas de petróleo y gas, empresas de exploración y producción, mineras, etc. Es esta voluntad y capacidad de ser extremadamente disciplinados, en términos de cuándo asignar el capital para crecer. En una escala muy grande, durante un largo periodo de tiempo, puedes ver esta disciplina de capital en ExxonMobil, y se producen rentabilidades altamente diferenciadas en relación con sus pares de la industria.

MOI: Creo que muchos de nuestros compañeros miembros de la comunidad de The Manual of Ideas, y nosotros dos, entendemos que DirecTv es un caso de estudio muy interesante.

Thorndike: Absolutamente.

MOI: Al buscar situaciones Outsider, ¿cómo diferencias el papel de un director ejecutivo, de la Junta Directiva, y el del presidente? Le pregunté al ex director ejecutivo de DirecTV, Mike White, que explicara detalladamente la creación extraordinaria de valor para el accionista de la empresa, y fue extremadamente generoso en compartir su perspectiva de primera mano sobre las operaciones de DirecTV y humilde en tomar crédito para la asignación de capital.

Thorndike: No tengo una plantilla clara para eso, ya que creo puede variar. La plantilla más típica en el libro, a través de las ocho compañías, es un director de operaciones quien es responsable de supervisar las operaciones de una organización altamente descentralizada. Además, el director de operaciones normalmente supervisó el proceso regular de presupuestación, el cual es crítico para gestionar operaciones descentralizadas incluso más que las operaciones más centralizadas. El director ejecutivo normalmente se liberaba pasa pasar la mayor parte de su tiempo en la asignación de capital, y en oportunidades y situaciones interesantes.

Sin embargo, creo que ese modelo puede variar. Con la diáspora de Liberty, y DirecTV siendo parte de esa diáspora: si tú tienes un asignador de capital comprobado desde hace mucho tiempo, en la presidencia o un Director Principal eficaz en John Malone, entonces, hay un escenario en el cual el director ejecutivo es quizás el que tiene la mayor probabilidad de estar involucrado principalmente en las operaciones que el modelo más típico del libro. El modelo Díaspora de Liberty, creo, es más inusual, al menos en los Estados Unidos. Puede ser más prominente en el Reino Unido donde el papel del presidente ejecutivo involucrado es más estándar de lo que lo es aquí en los Estados Unidos. DirecTV puede ser un poco idiosincrásico.

MOI: Al introducir la idea de una Diáspora en Liberty, ¿eso sugiere un modelo de linaje intelectual, de pedigrí intelectual? ¿Puedes trazar la evolución del abuelo al nieto?

Thorndike: Absolutamente. Sí, realmente pienso eso. Creo que el linaje es algo que hay que seguir muy de cerca y cuando ves a directores ejecutivos que se van y llegan a nuevas sillas, creo que eso es digno de mucha atención.

Un ejemplo reciente es Jeff Storey, director ejecutivo de Level 3, quien salió de WorldCom, una gran empresa de telecomunicaciones que era propiedad de Leucadia. Jeff estaba inmerso en la forma de pensar de Leucadia y, como resultado, toda su filosofía está centrada en optimizar el flujo de caja libre por acción, la cual no es la métrica común con la que se evalúan a las empresas de telecomunicaciones (el EBITDA total sí es la métrica típica). Puedes rastrear esa herencia y saber que resultaría en un enfoque diferenciado para operar Level 3, el lineaje es muy importante.

De hecho, escribí un noveno capítulo en The Ousiders sobre Leucadia. Me refiero al liderazgo, que tiene un récord extraordinario. Se ajustan a este tipo y se acercan mucho. Estaban tan ferozmente recluidos que no querían hablar conmigo, incluso después de haber hecho todo el trabajo analítico. Así que, no están en el libro, pero hicimos mucho trabajo sobre ellos. Jeff proviene del mismo enfoque cultural y lo ha estado implementando en Level 3, y creo que se puede ver eso en los primeros resultados que lleva allí.

MOI: La comunidad de The Manual of Ideas es maravillosamente diversa e inteligente. ¿De qué manera nuestra base colectiva de experiencia y sabiduría puede ser aditiva a tu empeño? ¿Qué tipo de comentarios te agradarían más, y cómo podemos crear valor para ti?

Thorndike: Me encantaría escuchar sobre otros ejemplos de directores ejecutivos estilo Outsiders, particularmente fuerte de los Estados Unidos. Eso sería extremadamente útil. Me encantaría saber de cualquiera de sus lectores que tengan ejemplos, ideas o pensamientos en esa área. Sería muy útil.

MOI: Muchas gracias por tu tiempo. Esto ha sido absolutamente genial. Gracias por tu sabiduría.

Thorndike: Gracias, Shai. Lo disfruté mucho.

Esta entrevista fue realizada en 2016.

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*El libro también se encuentra al español bajo el título Directores Ejecutivos Extraordinarios: Ocho Ejemplos de Alta Gerencia Fuera de Serie.

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