Lecciones de Aswath Damodaran sobre Valoración

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NOTA DEL EDITOR: La siguiente entrevista fue realizada en 2021.

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El Profesor Aswath Damodaran, ampliamente reconocido como el «Decano de la Valoración», ofrece una perspectiva crítica y sin tapujos sobre el mundo de la valoración de empresas a propósito de su libro, The Dark Side of Valuation. En esta detallada conversación con Alex Gilchrist, Damodaran desmantela los métodos perezosos y las falacias comunes en el análisis financiero, centrándose en las inconsistencias que los inversores y analistas introducen a menudo en sus modelos.

La entrevista explora la tensa dicotomía entre el valor intrínseco (la verdad fundamental de una empresa, basada en flujos de caja descontados) y la valoración relativa o precio (impulsado por fuerzas de mercado como la liquidez, el momentum y las emociones). Aswath critica duramente a la banca de inversión por recurrir a flujos de caja descontados «Kabuki» —es decir, modelos falsos creados solo para justificar un precio ya fijado por múltiplos— en lugar de realizar una valoración honesta.

El diálogo también aborda los desafíos modernos, desde la creciente necesidad de contabilizar los activos intangibles (como I+D y gastos de adquisición de clientes) que la contabilidad tradicional ignora, hasta el fracaso de los equipos directivos que buscan un crecimiento que destruye valor. Finalmente, el profesor concluye con una fuerte crítica al concepto de ESG como un fenómeno impulsado más por consultores y la abdicación de responsabilidad social que por un genuino cambio en el valor corporativo. Su consejo final para los inversores es simple: aceptar la incertidumbre como una característica inherente al mercado y priorizar la exactitud sobre la precisión.

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Alex Gilchrist: Conocido como el “Decano de la Valoración”, el profesor Damodaran no necesita presentación. Basta con decir que es excepcionalmente generoso con su conocimiento y comparte muchos de sus cursos en su página de NYU Stern, su blog y su canal de YouTube, donde el contenido está organizado de tal manera que uno puede tomar una clase vespertina sobre casi cualquier aspecto de la valoración. Es una generosidad tremenda cuando no tenemos el privilegio de asistir a una sesión en vivo con el profesor Damodaran. Él está aquí para hablar sobre su libro, The Dark Side Valuation. Muchas gracias por dedicarnos su tiempo.

Aswath Damodaran: De nada. Encantado de estar aquí. Para empezar, sin embargo, sé que de alguna manera CNBC me impuso este apodo de Decano de la Valoración, y nunca he podido quitármelo de encima. Prefiero considerarme como un aficionado o simple estudioso a la valoración. Todo lo que se consigue con la valoración, incluso si le dedicas el resto de tu vida, es alcanzar la superficie de las cosas. Nunca se llega a profundizar tanto.

Gilchrist: Cuando usted empezó su clase, se llamaba originalmente análisis de valores. ¿No lo convierte eso en el pionero?

Damodaran: No creo que me convierta en el pionero. La gente siempre ha valorado acciones, pero durante mucho tiempo, análisis de valores fue el nombre que se le dio porque Ben Graham fue el primero en impartir esta clase en la Universidad de Columbia. Escribió el libro Security Analysis en 1934. Es uno de los primeros libros escritos sobre cómo reflexionar de forma sistemática acerca de la valoración de acciones. El título de la clase provino de su libro. Una vez que tuvo el título, la inercia se impuso, y durante mucho tiempo, me limité a recopilar material adicional para acompañarlo. Cuando empecé a impartir esta clase en 1986, se llamaba análisis de valores. Estaba acumulando una gran cantidad de escombros de 35 años de añadir cosas sin que nadie preguntara sistemáticamente si siquiera tenía sentido. Era meramente una colección de temas, por lo que una de las razones por las que dije: «Está bien, tenemos que repensar esto y considerar una mejor manera de organizarlo. No es que estemos empezando desde cero, la gente siempre ha valorado empresas, pero vamos a centrarnos en la valoración específicamente en lugar de distraernos con información institucional». En eso se había convertido gran parte de la clase porque se trataba de cómo conseguir que las acciones cotizaran. Principalmente, se trataba de cosas que no tenían nada que ver con la valoración.

Gilchrist: En aquel momento, los múltiplos se utilizaban mucho más que incluso el flujo de caja descontado, ¿no es así?

Damodaran: Siguen siéndolo: el 95% de todo lo que se considera valoración sigue siendo mediante múltiplos. Es posible que veas una valoración por flujo de caja descontado (DCF), pero a menudo se trata de lo que yo llamo DCF Kabuki, donde se empieza por asignarle un precio a algo basándose en un múltiplo; por ejemplo, 15 veces los beneficios. Luego, como eso no parece lo suficientemente sofisticado, se realiza una valoración DCF falsa para que parezca que se ha reflexionado profundamente para llegar a esa cifra. Hay muchísimos DCF falsos por ahí. Yo le digo a la gente que es mejor hacer una valoración honesta usando múltiplos y comparables que un DCF deshonesto. Todos los DCF de la banca de inversión son una pérdida de tiempo. Ni siquiera sé por qué se molestan. Los banqueros no deberían usar DCF. Su trabajo es ponerle precio a las acciones. Simplemente hagan una valoración honesta. Digan que están usando 10 veces el EBITDA y déjenlo ahí. No me ofrezcan ese DCF ilusorio donde introducen cifras y luego siguen los pasos solo para que parezca que están interesados en la valoración intrínseca.

Todos los DCF de la banca de inversión son una pérdida de tiempo. Ni siquiera sé por qué se molestan. Los banqueros no deberían usar DCF. Su trabajo es ponerle precio a las acciones.

Gilchrist: Hay dos citas en el libro que me gustan especialmente: «La valoración relativa está impulsada por la oferta y la demanda» y «El valor está impulsado por el valor descontado de los flujos de caja».

Damodaran: No son independientes, ¿verdad? Si la oferta y la demanda estuvieran impulsadas puramente por los fundamentales, el precio y el valor deberían converger. De hecho, sigue siendo la fe de todo inversor que el precio y el valor convergerán. El problema es que, además de verse afectadas por los fundamentales, la oferta y la demanda se ven afectadas por el estado de ánimo, el momentum, la liquidez y, a veces, la venganza. Fíjate en GameStop. Gran parte de la negociación de esa acción estuvo impulsada por los Redditors que querían vengarse de los hedge funds. Eso no es un fundamental, sino una emoción humana. La valoración relativa refleja nuestra humanidad. No lo considero algo bueno ni malo. Como seres humanos, vamos a dejar que las emociones impulsen algunas de las elecciones que hacemos, y todas ellas se verán reflejadas en el precio.

Gilchrist: Eso también puede verse reflejado en lo que usted llama la narrativa (storytelling) en la valoración. Se me viene a la mente Tesla, que cuenta una historia que está afectando el precio en el mercado en ese momento.

Damodaran: Las historias afectan tanto a los valores como a los precios. La diferencia es que la valoración intrínseca refleja historias acotadas (o limitadas), historias que pones a prueba y te aseguras de que superen el examen de no ser un cuento de hadas. Es decir, es una historia que puede suceder. Las historias de valoración relativa son ilimitadas porque fundamentalmente no hay nadie que detenga nada. ¿Tiene eso siquiera sentido? ¿De verdad se puede lograr? En una historia de valoración relativa, uno puede dejarse llevar y empujar el precio de una acción hasta el número que quiera porque está contando una historia que no está siendo comprobada. Tomemos el ejemplo de NIO, una compañía china de coches eléctricos. Los coches eléctricos son el futuro, y ese es el alcance de tu análisis. Vas a impulsar el precio hasta el nivel que quieras. Toda inversión está impulsada por la narrativa. La cuestión es si se trata de una narrativa racional y acotada o si es simplemente narrativa por el hecho de ser narrativa.

Toda inversión está impulsada por la narrativa. La cuestión es si se trata de una narrativa racional y acotada o si es simplemente narrativa por el hecho de ser narrativa.

Gilchrist: Además, si la historia que comienza con una cierta racionalidad acotada se extiende y se extiende, quizás la persona tenga que seguir haciendo cosas creativas para mantener la historia en pie.

Damodaran: El problema con contar una historia ilimitada es que ahora tienes que intentar cumplir con esa historia, y en el proceso, podrías destruir lo que podría haber sido un gran negocio. Una de las cosas que los gestores tienen que aprender es a no construir una historia, a no contar una gran historia por el simple hecho de contarla, porque a veces, lo mejor que se puede hacer es mantener su historia acotada. Mantener su historia más reducida. Cumplir con esa historia, y si puede cumplirla, quizás pueda pasar a la siguiente fase y pensar en agrandar la historia.

En Silicon Valley ahora hay clases de storytelling donde a los fundadores se les enseña a contar historias realmente grandes, porque cuanto más grande sea la historia que puedan contar, mayor será el precio que pueden obtener como empresa. Estos fundadores salen y prometen todo menos el sol y la luna a sus inversores. Cuentan historias realmente maravillosas. Si son buenos narradores, podrían tener éxito al conseguir que la gente impulse la valoración, pero ¿a qué coste? Ahora tienen que cumplir con esa historia, y ese cumplimiento podría destruirlos como negocio porque están intentando hacer cosas que no deberían estar haciendo para construir una buena empresa. No creo que esto vaya a detenerse, porque mientras puedas impulsar el precio al alza y salir antes de que se asienten las cosas, ¿qué te importa si estás construyendo o no un buen negocio? Si eres un capitalista de riesgo (VC), ¿por qué te preocuparía si construyes un buen negocio? Ganas dinero al construir la historia y revenderla a otra persona.

Gilchrist: Y satisfaces a tus propios socios limitados porque ellos también estarán contentos.

Damodaran: Así es. No es algo malo. No tengo problema con que los VC lo hagan. Eso es exactamente lo que define el éxito para un VC. A un VC no se le mide por la calidad del negocio que construye, sino por la cantidad de dinero que gana en las operaciones que realiza. Si logras entrar y salir en el momento adecuado como VC, eres un héroe. ¿Qué importa que el negocio del que saliste fracasara y se quemara? Eso no es culpa suya. Están haciendo lo que se supone que deben hacer. Seamos realistas: el interés propio va a determinar cómo se comporta la gente. No es trabajo del VC protegerme a mí, un inversor del mercadocotizado. Ese es mi trabajo. No puedo esperar que los VC piensen en mis intereses cuando construyen el negocio. La gente tiene que dejar de externalizar y culpar a otros por sus errores y empezar a asumir la responsabilidad de sus propias acciones. Ningún banquero o capitalista de riesgo te obliga a comprar una empresa, así que deja de quejarte por el hecho de que compraste una empresa que cayó un 50%. Esa es tu decisión. Necesitas asumir la responsabilidad por eso.

Gilchrist: Uno de los temas de The Dark Side of Valuation es que, cuando nos enfrentamos a la complejidad, tenemos la tendencia a ocultarla. Intentamos imaginar que no está ahí, pero creo que usted dice que es mejor enfrentarla directamente.

Damodaran: ¿Te refieres a la incertidumbre o a la complejidad? La incertidumbre es de lo que nos escondemos; la complejidad es lo que construimos como una barrera para ni siquiera echar un vistazo a la incertidumbre. La incertidumbre nos incomoda a todos: como seres humanos, nuestra primera reacción ante ella es intentar que desaparezca. Hacemos muchas cosas poco saludables para lograr que se esfume: caemos en la negación, la externalizamos y buscamos consultores y expertos que nos digan qué hacer.

Mi consejo con la incertidumbre es no esconderse de ella: es una característica, no un fallo. Es su naturaleza. Tomemos el año 2020 como ejemplo. ¿Aprendimos cómo la incertidumbre puede trastocar el mejor de los planes? Absolutamente. Pero, ¿cerrar los ojos hace que desaparezca? No. Tenemos que afrontar el hecho de que estamos rodeados de cosas que no controlamos. Debido a eso, tenemos que emitir nuestro mejor juicio con los datos que tenemos ahora mismo y luego seguir adelante, aceptando el hecho de que nos vamos a equivocar el 100% de las veces, y eso está bien. Todo lo que tienes que hacer es equivocarte menos que los demás: esa es la naturaleza de la inversión. No se trata de tener razón; se trata de equivocarse menos que todos los demás.

Tenemos que afrontar el hecho de que estamos rodeados de cosas que no controlamos […] Todo lo que tienes que hacer es equivocarte menos que los demás: esa es la naturaleza de la inversión. No se trata de tener razón; se trata de equivocarse menos que todos los demás.

Gilchrist: En términos de valoración, muchas personas piensan que no se pueden valorar mercados emergentes, o que es extremadamente difícil hacerlo. Creo que en un momento dado se le acercó un caballero de Siria que vino aquí y dijo: «Tengo un negocio en Siria y necesito alguna tasa de rendimiento mínima aceptabl epara él. ¿Cómo puedo abordarlo?». No se puede obviar; termina siendo un problema de la vida real.

Damodaran: Creo que ese es el punto. Seamos sinceros: como inversores en EE. UU. y Europa, hemos sido mimados durante mucho tiempo, especialmente en EE. UU., por el hecho de haber vivido en la economía de regresión a la media más estable de todos los tiempos. Las cosas siempre volvían a ser como solían ser, lo que le permite a uno hacer muchas cosas perezosas en la inversión y salirse con la suya: es decir, asumir que las cosas volverían a ser como eran hace cinco o diez años.

Vivimos en un entorno macroeconómico donde todo está cambiando. La realidad es que eso ya no es solo cosa de los mercados emergentes: somos todos nosotros. Esto va a ser lo normal. La regresión a la media, la suposición de que las cosas volverán a ser como antes, no te va a dar ningún tipo de respuesta. Nos incomoda a todos; deseamos poder volver a las décadas de 1980 o 1990 en EE. UU., pero no lo haremos. Así es como van a ser las cosas, y tenemos que aceptarlo y ajustar nuestro comportamiento en consecuencia.

Gilchrist: Eso es algo muy oportuno en la actualidad. La gente pensaba que el sector inmobiliario comercial tenía un futuro muy predecible por delante, con flujos de caja contractuales y demás, pero incluso los negocios que consideramos muy estables son transformados radicalmente. Hay que ser capaz de adaptarse y quizás tener una opinión.

Damodaran: Cada vez quedan menos lugares seguros para esconderse. Hace cincuenta años, nos preguntábamos: «¿Hay negocios seguros?». Y señalábamos bastantes. Las utilities reguladas solían ser seguras; pensemos en una compañía telefónica. ¿Cómo se puede perder dinero con eso? Todo el mundo necesita un teléfono. Desafortunadamente, la tecnología ha transformado radicalmente ese negocio. Cuando uno compra ahora una compañía telefónica, estás comprando más bien una empresa de tecnología que una compañía telefónica.

En cierto sentido, el mundo ha cambiado, y este es el lado oscuro de la disrupción. Hablamos de disrupción, especialmente en la última década, como algo bueno, y lo es para quienes ganan dinero con ella. Uber revolucionó el negocio del servicio de vehículos de alquiler; fue un agente disruptivo. Nos gusta hablar de lo exitoso que ha sido, pero siempre que hay disrupción, hay daños. Vaya a hablar con los taxistas de la ciudad de Nueva York: pregúnteles qué ha hecho Uber por ellos y cómo la disrupción ha transformado radicalmente sus vidas, y verá el lado oscuro. Todos los negocios están ahora abiertos a la disrupción, lo que significa que no hay negocios seguros, o que quedan muy pocos en la faz de la Tierra.

Todos los negocios están ahora abiertos a la disrupción, lo que significa que no hay negocios seguros, o que quedan muy pocos en la faz de la Tierra.

Gilchrist: Usted menciona algunos temas especiales en el libro, por ejemplo, los tipos de interés y los riesgos de tipo de cambio que no se tienen bien en cuenta. ¿Podría contarnos más sobre estos?

Damodaran: Se trata de riesgos macroeconómicos. Cuando uno se sienta a valorar una empresa, lo primero que debe recordar es que, si se sumerge en los riesgos macroeconómicos, nunca llegará a analizar su empresa. Hay cosas que uno controla y cosas que no: ¿qué sentido tiene preocuparse por las cosas que no controla? Cuando se sienta a valorar una empresa, su trabajo es hacer eso, no decirme qué va a pasar con los tipos de interés, los tipos de cambio, o la estructura política de ese país, a menos que afecte a su empresa directamente. Los analistas pasan demasiado tiempo preocupándose por el resto del mundo y muy poco tiempo valorando las empresas que tienen que valorar. Ya es bastante difícil valorar una empresa, así que ¿por qué convertirse en un pronosticador de tipos de interés, un pronosticador de tipos de cambio y un analista político, todo en uno? Es imposible de hacer.

Mi consejo sobre los riesgos macroeconómicos es aceptar que son lo que son. Hay que vivir en el mundo en el que se está, no en el mundo en el que uno desearía estar. Debe incorporar a su análisis todo lo que pueda encontrar sobre esos riesgos, cargar una prima razonable para cubrirlos y seguir adelante.

Los analistas pasan demasiado tiempo preocupándose por el resto del mundo y muy poco tiempo valorando las empresas que tienen que valorar. Ya es bastante difícil valorar una empresa, así que ¿por qué convertirse en un pronosticador de tipos de interés, un pronosticador de tipos de cambio y un analista político, todo en uno?

Gilchrist: Si observamos diferentes países, generalmente se añade una prima de riesgo de acciones además de la tasa libre de riesgo, pero la tasa libre de riesgo puede ser bastante diferente de un país a otro.

Damodaran: No, las tasas libres de riesgo no son diferentes entre países; son diferentes entre divisas. Los países y las divisas a veces van de la mano, pero a menudo no. Fíjate en Europa: hay una sola divisa, el euro, pero usted podría estar invirtiendo en Alemania o en Grecia. La tasa libre de riesgo es la misma en euros en ambos países, pero la prima de riesgo que usted cargue será mayor en Grecia que en Alemania. La noción de que las tasas libres de riesgo varían entre países no es cierta; las tasas libres de riesgo varían entre divisas, y las primas de riesgo varían entre países.

Gilchrist: ¿Qué hay de la inflación?

Damodaran: Eso está en la divisa. La inflación es enteramente un problema de divisa.

Gilchrist: Entonces, ¿no serían diferentes las tasas de inflación, por ejemplo, de Grecia y Alemania?

Damodaran: No si tienen la misma divisa. Los griegos comen muchas aceitunas, y si el precio de las aceitunas sube en relación con el precio de la gasolina, sentirán más inflación. Eso es como decir que la tasa de inflación en Texas puede ser muy diferente de la tasa de inflación en New Hampshire. Podría serlo porque la cesta de bienes del consumidor promedio tejano podría tener artículos que han subido más de precio, pero la tasa de inflación en dólares estadounidenses es la tasa de inflación en dólares estadounidenses.

Cuando hablamos de tasas de inflación, es un fenómeno puramente de la divisa. En la medida en que afecte a los países, se reflejará en su flujo de caja. Grecia va a crecer más lentamente porque los artículos que produce están representados de forma desproporcionada en la cesta de bienes que crea esa inflación. Esto afectará a sus flujos de caja y a sus tasas de crecimiento, pero su tasa de descuento seguirá teniendo la misma tasa de inflación esperada, y siempre proviene de la divisa.

Gilchrist: Porque se le pagará en esa divisa, y eso está conectado al valor de la inflación de la divisa en ese momento.

Damodaran: Sí. La divisa es una elección que haces tú. Puedo valorar una empresa rusa en rublos o en dólares. La tasa libre de riesgo va a ser muy diferente, pero las primas de riesgo serán las mismas. He aquí lo que también será diferente: si valoro una empresa rusa en rublos, mis flujos de caja también tienen que estar en rublos. La tasa de inflación en rublos es mucho más alta que la tasa de inflación en dólares, pero mi tasa de crecimiento en rublos también será mucho más alta que la tasa de crecimiento en dólares, exactamente por la misma razón. La inflación le da en un sitio y le quita en otro.

La clave con las divisas es ser consistente: lo que significa que, si decides valorar una empresa en una divisa, su tasa libre de riesgo tiene que estar en esa divisa, y todo lo demás también tiene que estar en esa divisa, como sus flujos de caja y sus tasas de crecimiento. Si se mantiene consistente, estará bien; si mezclas y combinas, todas las apuestas están anuladas.

Gilchrist: Eso es algo que usted ha mencionado mucho: que la gente puede introducir inconsistencias en la valoración sin ser consciente de ello. Un tema que me pareció particularmente interesante fue el de crear posibles escenarios para los flujos de caja en el futuro. Creo que mencionó las simulaciones de Monte Carlo, asignando una probabilidad a diferentes escenarios para llegar a una valoración diferente.

Damodaran: En la simulación no se asigna una probabilidad; eso se hace en los escenarios. En la simulación, asignas distribuciones a tus variables. Se obtiene una distribución de valor, que es en realidad la realidad. No valoras una empresa con un número específico, sino que tienes una distribución. Lo único que hacen las simulaciones es permitir tomar la incertidumbre a la que se enfrenta en el futuro y ser explícito al respecto, en lugar de solo hablar de ella. Dices: «Tengo incertidumbre porque mis márgenes podrían ser diferentes». Mi respuesta es: «De acuerdo, dime cuán incierto será, y lo incorporaré a la valoración». Lo que hace efectivamente es tomar la incertidumbre a la que te enfrentas y forzarte a ser explícito al respecto. Lo que obtendrás como resultado será una distribución de valor.

Es el mejor contrapunto a la arrogancia, ya que nunca dirás: «El valor de mi acción es de $35». Dirás: «El valor esperado o el valor mediano es de $35, pero ¿sabes qué? Basado en la incertidumbre que siento sobre la acción, su valor podría ser tan bajo como $28 o tan alto como $42». Esa es la realidad; eso es a lo que nos enfrentamos en cada inversión. Una simulación simplemente te obliga a ser explícito sobre esa realidad.

Gilchrist: Cuando se realiza este tipo de análisis de escenarios o una simulación, ¿entendí bien que no debería ajustar el denominador que está utilizando?

Damodaran: ¿Ajustar por qué?

Gilchrist: Por el riesgo. Normalmente, usted añadiría algún tipo de prima de riesgo de acciones.

Damodaran: Todavía tienes que añadir una prima de riesgo porque hacer una simulación no va a ajustar el flujo de caja por riesgo. Simplemente te va a dar un flujo de caja esperado. La prima de riesgo es para algo diferente. Si viviéramos en un mundo neutral al riesgo, aceptaríamos los flujos de caja esperados.

Yo le digo a la gente que vea el programa Let’s Make a Deal con Howie Mandel. En ese programa, a los concursantes se les ofrece una cantidad garantizada o una opción entre dos maletines, uno con $1 millón y el otro con cero. Al concursante se le ofrecerían $400,000. La razón por la que yo elegiría los $400,000 es que el valor esperado entre los dos maletines es de $500,000, pero los seres humanos somos reacios al riesgo. Aceptaremos una cantidad garantizada más baja en lugar de un flujo de caja esperado que es más alto. Eso es lo que estamos tratando de hacer aquí. Cuando ajustamos los flujos de caja por riesgo, esencialmente estamos reduciendo el valor por debajo de los flujos de caja esperados. En las simulaciones y el análisis de escenarios, todavía tienes que ajustar la tasa de descuento por riesgo.

Gilchrist: ¿No existe un riesgo de doble contabilidad porque usted ya ha asignado una probabilidad a un escenario específico?

Damodaran: No, las probabilidades no están ajustando el riesgo; son flujos de caja esperados. En el ejemplo que te di, hay una probabilidad del 50% de que obtengas cero y una del 50% de que obtengas un millón. El flujo de caja esperado es de $500,000. Eso no está ajustado por riesgo; es solo su flujo de caja esperado. Una versión de eso ajustada por riesgo diría: «Aceptaré $400,000 por esos $500,000 porque me lo está garantizando». Eso es lo que ofrece Howie Mandel: un flujo de caja garantizado.

La noción de que ajustar los flujos de caja por probabilidad te da un ajuste de riesgo es errónea. Los analistas lo hacen todo el tiempo; creo que han olvidado sus estadísticas básicas cuando hacen eso. Todo lo que estás obteniendo es un flujo de caja esperado, y un flujo de caja esperado no está ajustando el flujo de caja por riesgo.

Gilchrist: Cuando descuenta el flujo de caja en el futuro, en su denominador, podría incorporar riesgo utilizando un denominador más alto, lo que reduciría el valor.

Damodaran: Ese es un buen punto. Si viviéramos en un mundo neutral al riesgo, nunca haríamos eso; descontaríamos todo a la tasa libre de riesgo.

Gilchrist: Pero si añadimos la probabilidad, ¿no estamos contando dos veces?

Damodaran: ¿Cómo? Para volver al ejemplo que te di, tienes los dos maletines, uno con cero y otro con $1 millón. Supongamos que te doy la opción de $450,000 garantizados en lugar de hacer esa apuesta. ¿Crees que mucha gente va a aceptar los $450,000?

Gilchrist: Si son aversos al riesgo.

Damodaran: Tenemos una prueba muy simple. Si los inversores no fueran aversos al riesgo, no habría necesidad de ajustar el riesgo en ningún número. Esto no es una hipótesis, es la realidad. Si no fuéramos aversos al riesgo, las acciones, a largo plazo, deberían generar la tasa libre de riesgo. Si no fuéramos aversos al riesgo, ningún participante en ese programa Let’s Make a Deal lo aceptaría, porque la cantidad garantizada siempre es menor que el valor esperado. Howie Mandel nunca ofrece $600,000; ofrece $400,000 o $350,000, y el 75% de las veces la gente lo acepta. Se ve justo ahí.

Esto no es un ejercicio económico hipotético, y es por una simple razón: querrás tomar una cantidad garantizada en lugar de arriesgarte a no obtener nada. Hay una probabilidad del 50% de que no obtengas nada. Eso es aversión al riesgo. Cuando piensas en esa probabilidad y dices que tomarás la cantidad garantizada, estás pensando en esa probabilidad del 50% de no conseguir nada. En el momento en que piensas en ello, me has dicho que eres reacio al riesgo porque estás pesando más que el valor esperado. Existe esta posibilidad de que no obtengas nada.

Gilchrist: ¿Es por eso por lo que el riesgo a menudo se reduce a volatilidad, en el sentido de que sabemos que las acciones superan la rentabilidad a largo plazo, pero estamos muy inseguros al respecto?

Damodaran: Si viviéramos en un mundo neutral al riesgo, no nos importaría. Ese, de nuevo, es el ejemplo. No nos importaría la volatilidad porque diríamos que, en términos esperados, todo se va a compensar, y por lo tanto, no necesitamos una prima de riesgo. El hecho de que exijamos una prima por la volatilidad es un indicio de que, colectivamente al menos, los inversores son aversos al riesgo.

¿Hay algunos de nosotros que son menos aversos al riesgo que otros? Absolutamente. De hecho, algunos de nosotros podríamos incluso ser amantes del riesgo, y somos los que estaremos dispuestos a tomar esos $500,000. Incluso si te ofrecieran $600,000, podrías decir: «Aceptaré el valor esperado porque existe la posibilidad de que gane $1 millón». Eso es lo que es el juego de azar, porque en el juego de azar, el valor esperado es negativo. Cuando apuestas, esencialmente estás diciendo: «Voy a apostar, aunque mi valor esperado sea negativo», porque al entrar, sabes que el casino se lleva el 5% o el 10%. Tu valor esperado ya es menos 5% o menos 10%, pero aun así lo haces.

Algunos lo hacemos por entretenimiento, pero otros piensan que está bien porque quieren esa pequeña posibilidad de ganar $300,000, $500,000 o $1 millón. Unos pocos somos amantes del riesgo, pero en el agregado, los inversores son reacios al riesgo, por lo que exigen una prima por estar expuestos a esa incertidumbre.

Gilchrist: Entonces, ¿el valor esperado debería calcularse por separado del riesgo?

Damodaran: ¿Cómo se puede separar del riesgo? Podríamos calcular un valor esperado como si fueras neutral al riesgo. En otras palabras, podríamos descontar los flujos de caja con la tasa libre de riesgo, pero luego, ¿qué voy a hacer con ese número? Todavía tengo que ajustarlo por riesgo, ¿verdad? Tendría que hacer un equivalente a lo de Howie Mandel y decir: «¿Cuánto pagaría por lo que obtuve con Tesla? Mi valor esperado para la acción, si no uso la tasa libre de riesgo, es, digamos, $1 billón, pero hay mucho riesgo». Aún tendría que tomar esa decisión de cuánto menos de $1 billón estás dispuesto a pagar.

No se puede posponer el lidiar con el riesgo. Sería mejor incorporar la tasa de descuento en lugar de hacerlo en dos pasos, porque todo lo que estarías haciendo es calcular un valor esperado usando la tasa libre de riesgo y luego intentar ajustar ese valor por riesgo, en cuyo caso, se enfrentará exactamente a los mismos desafíos que si solo ajustas la tasa de descuento por riesgo.

Gilchrist: ¿Acaso las probabilidades que hemos asignado a diferentes escenarios en el futuro no nos han dicho ya cómo nos sentimos acerca del riesgo?

Damodaran: No. Piénsalo. ¿Qué hace eso? Piensa estadísticamente: 50% de probabilidad de cero, 50% de $1 millón. No hay sentimiento ahí. El valor esperado es de $500,000. Hasta ahora, es pura estadística. Es el hecho de si aceptarás o no menos de $500,000 por ese valor esperado lo que me dice algo acerca de la aversión al riesgo.

El mero acto de asignar probabilidades es completamente aséptico. No hay prima de riesgo. Este es el valor esperado: $500,000. Cien de nosotros podríamos hacerlo, y todos obtendríamos $500,000, pero alrededor de 80 de nosotros requerirán al menos $300,000. Diez de nosotros podrían necesitar $400,000. A medida que avanzas, aquí es donde surgirán las diferencias de una persona a otra, qué aceptarán como una cantidad garantizada en lugar de su valor esperado de $500,000.

Gilchrist: ¿No es una de las complicaciones el hecho de que sea inobservable?

Damodaran: Sí, y por eso tenemos dificultades. Si tomas una acción como Tesla, podrías tener cientos de miles de accionistas, y cada uno de ellos aporta aversiones al riesgo muy diferentes. Es por eso por lo que calculamos estimaciones de lo que se obtiene colectivamente, al menos en el agregado. Eso es lo que intentan hacer todos los modelos de riesgo y rentabilidad. No es fácil, pero no hay otra opción que hacerlo, ¿verdad? ¿Qué alternativa tienes? Tienes que intentar llegar a una estimación de consenso. La rentabilidad esperada que termina utilizando como su tasa de descuento se convierte en un reflejo de esa estimación de consenso, al menos tal como la percibes.

Gilchrist: Usted dio un ejemplo de Warren Buffett, diciendo que presumiblemente él limita el número de empresas que analiza a aquellas en las que el flujo de caja futuro es altamente predecible. Es extremadamente conservador en ese aspecto.

Damodaran: Y le ha funcionado realmente bien en los últimos 20 años, ¿verdad? Esto te demuestra que incluso los mejores inversores son un reflejo de los tiempos en los que invierten. La estrategia de encontrar empresas estables con beneficios predecibles convirtió a Warren Buffett en lo que fue. Pero recuerda, hablamos de que la disrupción hace que todos los negocios sean inestables. Cuando Warren Buffett invirtió en Kraft Heinz en 2015, asumía que siempre querríamos esos 57 tipos de kétchup y queso que se mantiene líquido hasta la próxima guerra nuclear. El problema es que no es así, así que, ¿adivina qué? Kraft Heinz se vino. ¿Por qué? Porque la suposición de que las cosas son predecibles simplemente porque lo han sido en el pasado es solo una suposición. Cuando el mundo cambia bajo tus pies, esa suposición se desmorona.

Hay una razón simple por la que Buffett se ha convertido en un inversor promedio en los últimos 20 años: el mundo ha cambiado a su alrededor. Sin embargo, ¿quién puede culparlo? El hombre tiene 92 años. Es extremadamente difícil cambiar cuando se tienen 92 años. No tengo un problema con Warren Buffett; tengo un problema con los aspirantes a Warren Buffett que tienen 40 o 50 años y lo imitan ciegamente, para luego quejarse de que el mundo es injusto con ellos porque no les está dando los rendimientos que le dio a Warren Buffett.

La suposición de que las cosas son predecibles simplemente porque lo han sido en el pasado es solo una suposición. Cuando el mundo cambia bajo tus pies, esa suposición se desmorona.

Gilchrist: La única opción que tiene la gente hoy en día es dar ese salto, intentar hacer su mejor evaluación de las cosas.

Damodaran: O eso, o son expulsados del mercado y tienen que encontrar otra cosa en la que invertir, y que Dios te ayude con eso, porque la incertidumbre está en todas partes.

Gilchrist: ¿Cómo encaja eso en el sentido de que un inversor tenga un círculo de competencia, en el sentido de decir: «Siento que entiendo esto»?

Damodaran: No necesita un círculo de competencia. Simplemente compra ETFs. Seamos sinceros, para el 95% de las personas, este acto de salir e intentar encontrar acciones que superen al mercado no les brindará nada más que dolor y costes. Hay una salida fácil, y el círculo de competencia está muy sobrevalorado. La única persona que cree tener un círculo de competencia es la persona que afirma tenerlo.

¿Qué círculo de competencia va a aportar? A menos que tengas un doctorado en bioquímica y estés analizando empresas jóvenes de biotecnología, hay muy pocos negocios donde tu círculo de competencia te llevará más allá de la línea de una yarda. Para la mayoría de la gente, lo más sensato es no intentar hacerse rico a través de la inversión. Invertir no se trata de hacerse rico; se trata de preservar y hacer crecer tu patrimonio. Vuelve a vivir el resto de tu vida. Haz tu trabajo: sé un buen médico, un buen ingeniero, un buen profesor. Toma el ingreso que genera y ahórralo.

Mi único consejo para ahorrar es: si realmente disfrutas seleccionando acciones, hazlo, pero no lo hagas con la expectativa de que de alguna manera vas a superar al mercado. Si superas al mercado, considéralo la guinda del pastel. Si no lo haces, no te causes demasiado daño. No pongas tu dinero en tres acciones. No te extralimites. No intentes hacerte rico de la noche a la mañana. No compres criptomonedas simplemente porque todos los demás están ganando dinero. La vía hacia la inversión sensata es no esforzarse demasiado.

Para la mayoría de la gente, lo más sensato es no intentar hacerse rico a través de la inversión. Invertir no se trata de hacerse rico; se trata de preservar y hacer crecer tu patrimonio. […] La vía hacia la inversión sensata es no esforzarse demasiado.

Gilchrist: ¿Qué hay de cuando la gente dice: «Bueno, no me ha ido tan bien como al mercado, pero he asumido menos riesgo que el mercado»?

Damodaran: Eso es plausible. Quiero decir, es fácil de comprobar, ¿verdad? Si miro tu cartera y descubro que ha sido más volátil que el mercado, te voy a presentar los hechos y a decirte: «¿Te estás mintiendo a ti mismo o me está mintiendo a mí?». El mayor enemigo en la inversión te mira en el espejo cada mañana cuando te vistes. Eres tú. Nuestra capacidad de autoengaño es profunda y no va a desaparecer.

Mi consejo para la gente es que deje de mentirse a sí misma. Deje de inventar excusas y, por el amor de Dios, deje de culpar al resto del mundo por todo lo que sale mal en su cartera. La gente tiene tendencia a pensar que lo hizo la Reserva Federal o que lo hicieron los hedge funds. No, fuiste tú quien se lo hizo a sí mismo. Déjalo ir. Si inviertes por frustración y por rabia, la única persona a la que estás perjudicando es a ti mismo.

Gilchrist: Uno de los temas muy interesantes del libro es cómo los activos intangibles se han vuelto mucho más frecuentes y han dificultado el análisis de las empresas, ya que los estados contables no los reflejan muy bien.

Damodaran: No creo que lo haya hecho más difícil. El problema es de los contables. Tienen esta obsesión por lo físico, lo tangible. Parte de la razón es que la contabilidad tal como la conocemos fue diseñada para la antigua empresa manufacturera. Si se piensa en los orígenes de la contabilidad, se remontan al siglo XX, pensados para la América de las chimeneas (Smokestack America), las GM, las Ford, las GE. El problema para los contables es que van unos 50 años por detrás. Crean inversiones en cosas que no pueden ver, como tecnología, I+D y gastos operativos. Es una estupidez, pero se manifiesta en estados financieros para estas empresas que no significan lo que dicen significar. Las ganancias de Microsoft no son comparables a las ganancias de GM porque las ganancias de Microsoft son posteriores a los gastos de I+D, que en realidad son gastos de capital.

No es difícil de hacer, pero hay que empezar con los estados contables, no terminar con ellos. Hay que rehacer la contabilidad, y no es difícil. Nada es ciencia espacial. Se puede rehacer para incorporar los intangibles, y una vez que lo hace, se encuentra en un terreno más firme. Añades una capa de trabajo cuando valoras una Microsoft, una Apple o una Google, pero no es difícil de hacer. No voy a quedarme aquí quejándome de que la contabilidad no se esté actualizando. Francamente, no voy a esperar a que los contables entren en razón. Les lleva mucho tiempo. Lo voy a hacer por mi cuenta. ¿Y adivina qué? Me siento más en control cuando lo hago por mi cuenta que cuando los contables lo hacen por mí. Tengo sentimientos encontrados sobre qué hacen exactamente los contables cuando entran en razón, porque no estoy seguro de que me estén ayudando al intentar hacer lo correcto.

La contabilidad tal como la conocemos fue diseñada para la antigua empresa manufacturera. Si se piensa en los orígenes de la contabilidad, se remontan al siglo XX […] El problema para los contables es que van unos 50 años por detrás.

Gilchrist: A menos que la empresa lo explique, puede ser bastante difícil determinar qué parte de sus gastos necesita solo para cubrir sus operaciones y qué parte es para el crecimiento futuro, como la I+D: no lo necesita para hoy, pero sí lo necesita para el futuro.

Damodaran: La I+D no es difícil. Nada es solo para hoy. Más difíciles son cosas como los gastos de publicidad para construir una marca; eso sí es verdaderamente una inversión para el futuro. La I+D es el más fácil de los elementos; yo no me preocuparía por eso. La cuestión es si dará sus frutos en dos, tres o cinco años.

Los costes de adquisición de clientes (CAC) son mucho más difíciles porque no se sabe cuánto tiempo permanece un cliente, pero es difícil solo porque no tenemos la capacidad de hacer las preguntas de seguimiento. Uber afirma que los CAC son gastos de capital. La pregunta que yo tendría que hacer es cuál es el churn rate. ¿Qué porcentaje de usuarios se mantiene? Cuando el churn rate es del 50% o del 80%, los clientes siguen rotando, y los CAC vuelven a ser un gasto operativo.

Necesitamos hacer a las empresas las preguntas de seguimiento correctas. Tal vez nosotros como inversores no lo hagamos, pero los analistas deberían estar haciendo esto. ¿Por qué no están haciendo su trabajo? ¿Por qué nadie se levanta y le pregunta a Netflix: «Añadieron todos estos usuarios? ¿En qué parte del mundo están?» Un suscriptor indio de Netflix vale alrededor de un quinto de un suscriptor estadounidense de Netflix porque paga mucho menos al mes. Además, ¿cuánto tiempo se mantienen como suscriptores? Hasta que no empecemos a hacer las preguntas, no estaremos tratando con los intangibles de la manera correcta. Tenemos una plantilla para lo que necesitamos hacer; simplemente parecemos poco dispuestos o demasiado perezosos para hacerlo.

Gilchrist: En el caso de Netflix, otra cosa que me parece bastante interesante es que cuenta como gasto operativo parte del desarrollo de sus películas. Capitaliza una parte, pero, por otra parte, la empresa necesita seguir haciendo películas para mantener su base actual de usuarios.

Damodaran: Eso es como una empresa manufacturera. ¿Una empresa manufacturera construye una fábrica y simplemente la deja ahí? Tiene que ir y reemplazar equipos. Piensa en el contenido existente que se está renovando como si fuera equipo que se está reemplazando. Tienes que construir nuevas fábricas, lo que es como construir nuevo contenido. No creo que sea tan diferente de una empresa manufacturera.

Simplemente, nuestro marco de referencia no incluye cosas como estas. Es más un fallo de la imaginación que un fallo de los datos, donde nuestra visión todavía está nublada por lo que solía ser, de modo que no estamos repensando lo que es un gasto de capital. Cuando Netflix invierte en un nuevo programa, se parece mucho a Coca-Cola lanzando una nueva bebida. Cuando va y mantiene un programa antiguo, es como Coca-Cola yendo e invirtiendo dinero para fortalecer una marca existente. No creo que sea diferente de una inversión tangible. Simplemente necesitamos pensar en ello de maneras más creativas y no tener esta noción de: «Muéstrame algo físico que esta empresa haya hecho para que sea un gasto de capital».

Gilchrist: ¿Qué consejo podría ofrecer a la gente para realizar esa transición?

Damodaran: Creo que es un trabajo duro, porque en la primera empresa en la que lo hagas, será como sacar muelas. Es como todo lo demás en la valoración: es un oficio en el que se sigue trabajando, y se volverá más fácil. La primera compañía tecnológica que valores TE causará todo tipo de dolores de cabeza; la segunda será más fácil. Cuando llegues a la décima o duodécima, ni siquiera notarás que es una empresa tecnológica.

Mi consejo es que empiece con una empresa. No vayas a leer más sobre el tema, porque esa parece ser la tendencia de la gente ahora: quieren leer todo lo que puedan antes de intentarlo. Es una pérdida de tiempo. Simplemente ve y empieza con una empresa. Si te encuentras con un obstáculo, lee sobre ello y luego sigue trabajando. Cada vez que valores una empresa, solo se volverá más fácil.

Es como todo lo demás en la valoración: es un oficio en el que se sigue trabajando, y se volverá más fácil. […] Cada vez que valores una empresa, solo se volverá más fácil.

Gilchrist: Luego están factores como el TAM que puede ser bastante difícil de estimar.

Damodaran: Sí. De acuerdo, es difícil, pero ¿Solo tú te enfrentas a este desafío? Dijimos que la incertidumbre es una característica, no un fallo. ¿Sabe Airbnb con certeza cuál es su TAM? No. Ellos están estimando; tú estás estimando. Todos estamos intentando estimar algo que ninguno de nosotros conoce, así que ¿por qué hacer que esto sea solo sobre ti?

Gilchrist: ¿Cómo consideraría la calidad del management al entrar en la valoración?

Damodaran: Está en tus números, ¿verdad? Si no está en tus números, no has hecho tu trabajo. Nunca he visto una empresa pagar dividendos con la calidad del management. La calidad del management tiene que manifestarse en alguna parte: tiene que reflejarse en los beneficios y los flujos de caja. Si me dices que tiene un management de calidad, pero sigue perdiendo dinero y no obtengo flujos de caja, voy a cuestionar tu definición de calidad.

Al final, la calidad es simplemente un medio para un fin. Si me dices que tienes un gran management, muéstrame dónde. ¿Qué número lo está mostrando? Si no me puedes mostrar un número, mi respuesta es: «No te creo cuando dices que tiene un management de calidad». A menudo, la gente etiqueta un management como de alta calidad. Sabes cómo lo etiquetaron, ¿verdad? Miran su historial. ¿Por qué Amazon es considerada una gran empresa? Porque ha dado resultados y lo ha hecho mucho mejor de lo esperado.

Creo que la calidad del management es una de esas cosas que a la gente le gusta usar como palabra de moda. Yo culpo al Oráculo de Omaha por esto, porque tienen un fetiche con la calidad del management. ¿Creo que el management importa? Absolutamente. Si importa, tiene que estar en los números. Si no está en los números, sigamos adelante. Hay cosas más críticas de las que hablar que cuánto te gusta el directivo y cuán buenos son tratando con la gente. Si son tan buenos haciendo todo esto, ¿por qué no se refleja en los números?

Gilchrist: ¿Podría ser que estén persiguiendo una visión a largo plazo que aún no se ha manifestado?

Damodaran: Correcto. ¿Cuánto tiempo debemos esperar a que se manifieste esta visión a largo plazo? La gente piensa que los directivos son seres superhumanos. Son sus empleados como accionistas. Si cada año ellos se presentan y dicen: «Solo esperen», y esperas uno, dos, cinco, siete años, en algún momento dirías: «¿Qué tan largo es largo plazo?». Me viene a la mente la frase de Keynes: «A largo plazo, todos estaremos muertos».

Gilchrist: Si esperamos demasiado, podría reflejarse en los precios.

Damodaran: Seamos sinceros: el equipo directivo promedio en una compañía es muy promedio. Apostaría a que se podría reemplazar al equipo directivo en la mayoría de las empresas por un grupo de robots y obtener prácticamente los mismos resultados. La realidad es que los directivos se sobrestiman enormemente; creen que todos son especiales. ¿Alguna vez has hablado con un equipo directivo que no crea que es un equipo directivo de calidad? Yo nunca. Todos afirman ser de alta calidad. Esto es como si todos los padres pensaran que su hijo está por encima del promedio, momento en el que uno tiene que preguntar dónde diablos está el promedio si todo el mundo está por encima del promedio.

Dos tercios de los equipos directivos en todo el mundo destruyen valor a medida que crecen: ¡dos tercios! De 45,000 empresas, 30,000 directivos destruyen valor cuando vienen a trabajar, no lo añaden. El equipo directivo mediano no es un equipo directivo de alta calidad; es un management de calidad inferior. Si alguien afirma ser de alta calidad, necesito ver un respaldo tangible para eso; de lo contrario, son solo palabras. ¿Por qué pagaría yo una prima por palabras?

Apostaría a que se podría reemplazar al equipo directivo en la mayoría de las empresas por un grupo de robots y obtener prácticamente los mismos resultados. La realidad es que los directivos se sobrestiman enormemente; creen que todos son especiales.

Gilchrist: Usted también ha dicho que el crecimiento es una de las áreas más difíciles porque gran parte del crecimiento destruye valor, en lugar de crear valor.

Damodaran: Eso es porque las compañías envejecen. Uno envejece y tu negocio se vuelve malo. No es culpa tuya; simplemente ya no hay nada que hacer.

Encuéntrame una aerolínea que crezca y cree valor. Están en un mal negocio; será extremadamente difícil para ti crear valor. Lo sensato es reducirse o, al menos, no crecer. ¿Sabes cuántos equipos directivos aceptarán ese consejo? Como directivo, se te dice que los buenos directivos hacen crecer sus empresas. ¿Cuándo fue la última vez que viste una película sobre un CEO que hizo que su compañía se hiciera más pequeña?

He visto muchas películas sobre CEOs que hicieron que sus empresas fueran más grandes: la película de Steve Jobs sobre cómo hizo que Apple pasara de US$10 mil millones a US$1 billón. Me encantaría ver una película sobre un CEO que llega a una empresa de US$100 mil millones que ya ha pasado sus mejores días y luego encuentra una manera de reducirla gradualmente con el tiempo para reflejar el hecho de que ya ha pasado su apogeo. No vamos a ver que se haga esa película.

Gilchrist: ¿Qué opina de la ESG, que se está volviendo mucho más prevalente?

Damodaran: Creo que es el concepto más sobrevalorado y sobrevendido en la historia de los negocios. No me contengo. Nunca he visto un concepto con tan poco fundamento siendo adoptado e hipeado por tanta gente, y he aquí por qué: muchas personas están ganando dinero con ESG. Ninguna de ellas son inversores o empleados de la empresa; son consultores y asesores de gestores de carteras. Mucha gente está ganando dinero con este concepto, pero hay muy poco ahí.

¿De verdad quieres que tus empresas se conviertan en iglesias? ¿De eso se va a tratar? Sabes lo que sucede cuando las compañías intentan ser iglesias: no son buenas ni como empresas ni como iglesias. Hacia eso nos dirigimos: empresas que suenan bien, pero no hacen el bien. Todos queremos que las compañías hagan el bien por la sociedad. ¿Queremos que operen con restricciones? Absolutamente. Por eso tenemos legisladores para aprobar leyes.

¿Sabes qué es esto? Es una completa abdicación de responsabilidad por parte de todos. En el caso de los consumidores, quieren la conveniencia de comprar en Amazon, pero no quieren pensar en el hecho de que cada vez que llega un paquete, trae consigo 15 toneladas de reciclaje. Queremos la conveniencia de ir a Walmart y comprar cosas baratas, así que hemos decidido que, como es demasiado trabajo para nosotros ser buenos, deberíamos hacer que las empresas lo hagan por nosotros. Es el trabajo de nuestros políticos aprobar leyes que prevengan los costes sociales, pero los políticos son demasiado perezosos o incapaces de hacerlo. ¿Adivina qué? Le dicen a las empresas que sean buenas voluntariamente.

Nada bueno saldrá de esto. Dentro de diez años, solo tendrás un montón de consultores de ESG que se habrán enriquecido con este fenómeno. Todas las empresas sonarán bien. Cuando abras sus informes anuales, será como leer la Biblia. Si te preguntas si las empresas están haciendo realmente más por la sociedad, casi te puedo garantizar que, dentro de 10 años, la respuesta será no.

Dentro de diez años, solo tendrás un montón de consultores de ESG que se habrán enriquecido con este fenómeno. Todas las empresas sonarán bien.

Gilchrist: En términos de valoración, ¿es esto parte del mismo problema de la gente que quiere volver a una época simple donde todo parecía tener una respuesta simple?

Damodaran: No, esto es mucho peor porque, como sociedad, creo que hemos decidido que todas las cosas que tenemos que hacer para la bondad son demasiado trabajo. Hemos decidido que simplemente transferiremos la responsabilidad a las compañías. Esto es un reflejo de querer tener lo mejor de ambos mundos. Esa es la promesa ESG: tú serás bueno y las empresas ganarán valor. Es pastel para todos, calorías para nadie. Esa nunca ha sido una propuesta que funcione.

Gilchrist: ¿Hay algún consejo continuo que podría ofrecer en términos de desarrollar la mentalidad correcta con la valoración y poder evolucionar con el tiempo?

Damodaran: Mi único consejo para la gente es que está bien equivocarse. Si te sientes cómodo con eso, tu mentalidad se desarrollará por sí sola. El problema es que la gente se atrinchera. Una vez que se han atrincherado, no pueden admitir que están equivocados. Si te sientes cómodo equivocándote, vas a ser creativo, porque ser creativo significa que tienes que dar pasos que te harán equivocarte más.

Creo que la gente busca precisión cuando debería buscar exactitud. La precisión básicamente significa que tienes un modelo que da la misma respuesta una y otra vez. La exactitud significa que estás tratando de obtener la respuesta correcta, incluso si tu modelo está por todas partes. Necesitamos exactitud, no precisión.

Gilchrist: Profesor, muchísimas gracias por tomarse el tiempo de hablar con nosotros. Recomiendo encarecidamente su libro, The Dark Side of Valuation, y todos los demás conocimientos que publica y comparte generosamente.

Damodaran: Gracias.

Ver la presentación de Aswath Damodaran (en inglés)