Shai Dardashti, director general de The Manual of Ideas, recientemente tuvo el placer de sentarse y charlar con Edgar Wachenheim, presidente de Greenhaven Associates y autor del nuevo libro Common Stocks & Common Sense.

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(La siguiente transcripción ha sido editada por motivos de claridad y espaciado; sin embargo, puede presentar errores de transcripción).

The Manual of Ideas: Platícanos sobre el libro…

Ed Wachenheim: En teoría, quería un libro de métodos de casos. Invertir es circunstancial, por lo que es muy difícil llegar a una fórmula. Si tuvieras una fórmula para invertir, todos serían ricos y; por lo tanto, nadie sería rico porque todos tratarían de comprar las mismas acciones, y no conseguirías las oportunidades. Quería tener un método de caso como lo hace HBS con las inversiones individuales, para que la gente pudiera ver lo que realmente hacíamos a diario: cómo generamos una idea, cómo investigamos la idea, cómo hicimos nuestro análisis después de investigarla, cómo llegamos a nuestras conclusiones —incluyendo la construcción de modelos para pasar a la compra de las acciones—. Ver lo que sucedió después de que teníamos las acciones, nuestros errores y las cosas que hicimos bien, y luego cómo tomamos la decisión de vender una acción; pero no podría hacerlo sin un poco de nuestro origen para conocer cuál es nuestro enfoque para invertir. En el primer capítulo puse nuestro enfoque para invertir. Somos inversores en valor: qué es lo que buscamos en una acción, cómo pensamos en general; nuestro enfoque en general.

No podría hacer eso sin incluir un capítulo sobre mi trayectoria porque la personalidad es parte de la inversión. Distintas personas tienen emociones diferentes; distintas personas tienen un ADN diferente, en términos de ir a contracorriente, ser un líder o ser un seguidor… El origen de una persona: cómo se crio, cuáles fueron sus experiencias educativas, cómo se metió en el negocio por primera vez y qué hizo después cuando estaba en el negocio; lo que aprendió de sus mentores… todo forma parte en cómo un gestor de carteras toma una decisión.

Entonces tengo once capítulos sobre inversiones individuales, y luego, hace aproximadamente seis años, escribí una carta a un joven llamado Jack Elgart, quien recién estaba empezando en el negocio de las inversiones… que pidió algunos consejos. Lo puse en forma de carta, así que incluí esa carta al final porque incluye algunas cosas que sí hacer y qué no hacer que no se incluyeron en el libro pero que son importantes para evitar errores y para ganar dinero.

MOI: ¿Cómo influye tu personalidad en la forma en que inviertes?

Wachenheim: Algunas personas nacen para ir a contracorriente; y algunas personas no nacen para ser contrarias, nacen para ser seguidores. Eres un líder o un seguidor y la mayoría de las personas son seguidores. En el negocio de las inversiones es importante ser un líder e ir a contracorriente porque, en teoría, el precio de cualquier acción en cualquier periodo de tiempo refleja la opinión del inversor medio. Las acciones tienen un precio adecuado para el inversor medio. Para hacerse una opinión de que la acción tiene un precio incorrecto y su valor es sustancialmente mayor del valor que la persona promedio piensa que tiene, estás siendo un contrarian porque estás yendo a contracorriente y tomas una posición que es muy inusual.

La mayoría de la gente no puede hacer eso. Lo he pensado mucho y mucho, y es puramente inculcado. Tengo un amigo con el que en ocasiones ceno y lo llamo Danny Dinner Date porque así lo llamo en el libro. A menudo, debatimos sobre una acción y él dirá: “Es una grandiosa idea.” La teoría de esta acción es que la empresa tiene un problema temporal. Es la probabilidad más alta de que el problema se resuelva o desaparezca por sí mismo en un corto periodo de tiempo y estoy diciendo que el inventario está inactivo debido al problema; el problema desaparecerá y la acción debería subir considerablemente. Danny Dinner Date dice: “Ed, esa es una gran idea. La investigaré.” Lo llamaré una o dos semanas más tarde y le diré: “Danny, ¿compraste la acción?” Él dirá: “Estoy esperando a que se recupere. Estoy esperando a que el problema se disipe y luego compraré la acción.”

Desde luego, para cuando vea que el problema se disipa y los periódicos crean que la compañía está resolviendo su problema, es probable que la acción haya subido considerablemente y que no tenga una oportunidad. Esto ha sucedido año tras año tras año. Este es un hombre brillante, se graduó casi siendo de los mejores de su clase en una escuela independiente. Luego asistió a una universidad de la Ivy League.

Esto es meramente inculcado. La capacidad de volverse un contrarian se vuelve crítica y estar inculcado de esta manera se remonta mucho más atrás. Tengo una tesis, que no puedo probar —no creo que nadie pueda—, y es que nuestro ADN es esencialmente el mismo que el ADN de los seres humanos cuando eran cazadores-recolectores. Fueron cazadores-recolectores durante 200 mil años, y hemos sido civilizados por aproximadamente 10 mil años; nuestro ADN no ha cambiado. La técnica de supervivencia que fue importante cuando eras un cazador-recolector es diferente a la técnica de supervivencia que sería exitosa en la actualidad.

Cuando las personas eran cazadoras-recolectoras tenían que seguir seguidores porque debías ser parte del rebaño y sólo podías tener un líder. Si había dos o tres líderes, existían buenas posibilidades de que el líder pudiera matar al otro líder o lo golpeara gravemente que sería un seguidor en lugar de un líder. Había historias de reyes matando a sus hermanos, matando a sus hijos en algunos casos; matando a sus padres para que tuvieran el control absoluto. Desarrollaron una sociedad donde había uno o dos líderes en una horda y la mayoría de la gente era seguidora. La gente que tenía el ADN para ser líderes fue derribada.

La mayoría de las personas en el negocio de inversiones son seguidores y no tienen la capacidad de salir con confianza y decir: “Sí, todo el mundo piensa esto, pero voy a hacer eso, y voy a dirigir a todos los demás a eso”. Ese es un rasgo importante: ser capaz de ir realmente a contracorriente.

Otro rasgo importante es poder controlar tus emociones porque es un negocio donde las acciones suben y bajan. Cuando las acciones caen bruscamente: 1) tiendes a ponerte nervioso, a estar tenso. Es una experiencia estresante y; 2) en ese momento, la prensa tiende a ser negativa, Wall Street tiende a ser negativo. Todos los medios se vuelven negativos. Estás inundado con noticias negativas y es muy fácil ponerse emocional y molesto. Si reaccionas emocionalmente ante el mercado, no estás tomando decisiones racionales. Muchas personas tienden a vender cuando el mercado es débil, y luego de que el mercado es fuerte, compran. Keynes dijo una vez que hay una tendencia de que la mayoría de las personas operan en el mercado basados en el mercado para vender demasiado tarde, comprar demasiado tarde y hacer ambas cosas con demasiada frecuencia. Poder controlar tus emociones se vuelve crítico.

Puedo dar un ejemplo de alguien que no pudo controlar sus emociones y la fecha fue el 19 de octubre de 1987, cuando el mercado de valores, medido por el S&P 500, cayó un 20% en un sólo día. Viajaba en tren a mi casa en Rye, Nueva York, donde vivía, y cuando bajé del tren, me encontré con un amigo que tenía una cara muy pálida. Mi amigo me dijo: “Hoy fue el peor día de la Bolsa desde la Gran Depresión. Los inversores perderán la confianza en las acciones. Pasará mucho tiempo antes de que la Bolsa suba. Si las personas han perdido la confianza, probablemente habrá más ventas antes de que el mercado se estabilice. Hoy vendí acciones y voy a vender más mañana”. Le dije: “Bien”. Me despedí de mi amigo y me metí en el automóvil para conducir a casa. Al subir al auto, pensé: “¿Qué acaba de decir esta persona?”.

Digamos que, teóricamente era dueño de una acción que tenía un precio de $10 en la mañana del 19 de octubre antes de que el mercado cayera. Pensó que las acciones valían sustancialmente más de $10 o que no las habría tenido en cartera. Digamos que pensó que la acción valía $14, entonces lo que sucedió durante ese día es que, si la acción cayó tanto como la Bolsa, cerró a $7.90. Cayó un 21%. Iba a vender una acción al día siguiente a $7.90 que creía que valía $14 la mañana anterior. Eso es absurdo. Simplemente no tiene sentido. Él no estaba actuando racionalmente, estaba actuando meramente por sus emociones. Algunas personas sencillamente no pueden evitarlo. Seth Klarman dijo que las personas no reaccionan deliberadamente con sus emociones, claramente no pueden evitarlo. Solo parece ser parte del ADN porque las personas que hacen esto se dan cuenta de que cometieron un error en el pasado y no pueden corregir ese error. La próxima vez que caiga el mercado, reaccionarán nuevamente con sus emociones. Reaccionarán emocionalmente y no pueden corregirlo. Es algo inculcado.

MOI: ¿Hay hábitos que has construido para ayudarte a ir a contracorriente?

Wachenheim: Dado que somos conscientes de la necesidad de ser contrarians para obtener rentabilidades extraordinarias y de una fuerte deseabilidad de controlar tus emociones para obtener rentabilidades extraordinarias, pensamos mucho sobre ello y cuando el mercado cae, comenzamos a hacernos preguntas como: ¿Por qué el mercado está a la baja? ¿Dónde es probable que se encuentre el mercado en circunstancias más normales en uno o dos años? ¿Por qué cayó la acción? ¿Es un cambio fundamental en la empresa que es adverso y debería preocuparme por ello o simplemente porque el mercado está a la baja? Comenzamos a hacer estas preguntas para tratar de llegar a decisiones racionales basadas en los fundamentos y no en nuestras emociones, así que nos hemos entrenado para eso. Si has estado en el negocio tanto tiempo como yo y has atravesado bastantes mercados mediocres, después de un tiempo tiende a venir con un ritmo y no tienes que pensar en ello.

Es como un deporte. Más adelante en la vida, traté de aprender golf, así que tengo que recordar cómo llevar el palo de golf de vuelta, cómo mover mi cuerpo, no para balancearme tan rápido, sino para seguir hacia adelante. No es memoria muscular. He jugado tenis toda mi vida y me meto a la cancha; no tengo que pensar en cómo voy a sostener la raqueta, o cómo voy a mover la raqueta. Simplemente lo haces, se vuelve natural. En el negocio de las inversiones, lo he estado haciendo el tiempo suficiente, sencillamente se vuelve natural.

MOI: Me encantaría explorar los puntos clave que has tenido de las experiencias relevantes del mercado: lo que aprendiste de los años 70, del 87, del 99, y del 2008. Si miras hacia atrás en momentos cruciales en la historia de la Bolsa, ¿qué aprendiste?

Wachenheim: Voy a darte una respuesta que probablemente no te guste y la respuesta es que, a través de todos estos periodos, el mercado hace varias cosas; pero al final, el mercado termina mucho más arriba de lo que comenzó y los números durante los últimos 50 años, la rentabilidad total de la Bolsa ha sido de aproximadamente 9.5% por año, lo cual es excelente. El mercado de valores lo ha hecho con muy poco riesgo. Con mucha volatilidad, con muy poco riesgo de pérdida permanente. De hecho, ese 9.5% incluye los Enron’s, incluye los Kodak’s e incluye los Lehman Brothers. Eso es neto de la pérdida permanente y los inversores han podido retener una rentabilidad anual media de 9.5%, y eso es lo que cuenta. En cualquier década en particular, lo que realmente hace el mercado no es demasiado relevante, simplemente lo vives. Haces lo mejor que puedes: compras acciones. Es posible que no suban tanto en un periodo en el que las acciones no son tan fuertes y luego puedes alcanzar un periodo donde las acciones suben y tu cartera sube un 30%, 40%, 50% por año, lo que nos ha sucedido a nosotros. Simplemente acéptalo. No puedo influir en los diferentes periodos, así que no me preocupo por ellos.

MOI: Al escucharte hablar, hay mucha capacidad de resiliencia y determinación en ti. ¿De dónde vino esta resiliencia y cómo podrían las personas desarrollar más resiliencia?

Wachenheim: Tuvimos suerte, y eso responde a la pregunta sobre la motivación. Empezamos a gestionar nuestro propio dinero. En 1987, cuando monté Greenhaven, solo estábamos gestionando el dinero de nuestra familia. En 1990, vino un hombre a verme, un amigo; y me dijo: “¿Podrías gestionar algo de mi dinero junto al tuyo?” Psicológicamente pensé que sería una carrera que valiera más la pena. Más divertido, más emocionante tener un trabajo real. Armar una firma que realmente gestione el dinero para otras personas y para nosotros mismos. Limitamos la cantidad de fondos externos para que las cosas no se salieran de control.

Nuestra historia ahí fue que gestionar nuestro propio dinero, y cuando gestionas tu propio dinero, no te preocupas por el desempeño a corto plazo. No te preocupas por un montón de las cosas que preocupa a alguien que está tratando de construir un negocio y, en particular, el desempeño a corto plazo. Al no tener que preocuparnos por el desempeño a corto plazo, no teníamos que tomar decisiones a corto plazo y podía adoptar una perspectiva a más largo plazo. Si a mis clientes les gustó eso, se quedarían conmigo; y si no les gustó eso, podrían ir a otro lugar, lo cual está perfectamente bien conmigo porque no estoy buscando montar un negocio. Estoy buscando hacer lo que es intelectualmente correcto dado la naturaleza del negocio.

MOI: ¿Qué consejo le das a otros que intentan convertirse en mentores e intentan enseñar?

Wachenheim: A lo largo de los años, he tenido gente muy buena trabajando para nosotros, tanto en los asociados de Greenhaven como en la firma predecesora. La mejor manera de obtener experiencia es simplemente haciéndolo. Es como el aprendizaje. Nuevamente, no hay una fórmula para el value investing, así que no puedo decirle a alguien que está entrando en el negocio: “Esta es la manera en que deberías considerar la creación de un modelo; esta es la forma en que deberías fijarte al analizar un balance de situación; esta es la forma en que debes entrevistar al equipo gestor”, porque cada gestión es diferente, cada balance es diferente y debes ser fluido y flexible. Invertir es circunstancial, por lo que la mejor forma de aprender a invertir es haciéndolo. Ir y venir con una firma que tiene éxito y piensa correctamente, que piensa a largo plazo y realmente compra y vende acciones. Haz el análisis y la investigación; y la toma de decisiones que viene con eso.

MOI: ¿Te importaría compartir con nosotros algunos de los puntos que más valen la pena exponer del último capítulo?

Wachenheim: El último capítulo, en realidad la primera parte de él repitió nuestro enfoque básico de inversión, que es ir a contracorriente, intentar identificar a las empresas que se van a beneficiar de un cambio positivo y hacer eso de una manera que no se tome un gran riesgo de pérdida permanente. A nadie le gusta la volatilidad. No puedo sentarme aquí y decir que nos gusta la volatilidad. En realidad, la volatilidad es un amigo y no un enemigo, porque cuando obtienes volatilidad y la Bolsa está a la baja, generalmente hay algunas acciones que no están cayendo lo suficiente y podemos vender esas acciones y comprar acciones que realmente están deprimidas. La volatilidad es un amigo, pero no me gusta la volatilidad; me pone los pelos de punta.

En la carta a Jack Elgart, comienzo mencionando eso y luego paso a una lista completa de qué hacer y qué no hacer. Ten en cuenta que los árboles no llegan hasta el cielo, que cuando compras acciones que suben mucho y que están cotizando a su valor intrínseco, existe una buena posibilidad de que hayan alcanzado una valoración adecuada y deberías considerar venderlas. No te enamores de las acciones y no creas que los árboles llegarán al cielo porque no lo hacen; es un consejo. En ocasiones, la mayoría de los inversores se complican demasiado al analizar una compañía. Generalmente, hay tres, cuatro o cinco determinantes de algún nivel, si tienes suerte. Me gustaría que uno o dos determinen cómo va a funcionar una compañía, pero no sucede así. Por lo general, hay dos, tres, cuatro o cinco, tal vez seis determinantes que son clave en cuanto a lo que una empresa hará y; por lo tanto, lo que hará la acción, para poder identificar esos parámetros particulares, esas variables, las cuales dirigirán la acción. No te compliques con las minucias, que a veces las llamamos ruido de fondo, el cual puede confundirte, así que busca la simplicidad.

Mencioné aquí que separes tu análisis de tus emociones. Todo eso que acabo de mencionar, es absolutamente fundamental. Ten cuidado con las compañías que se han reunido en gran medida. Vemos muchas empresas que han estado en el camino de la adquisición y recientemente han adquirido muchas, muchas compañías. Por lo general, esas compañías tienen un montón de fondo de comercio, tienen un fuerte valor en libros, en muchos casos, negativo; y tienen una gran deuda, pero lo más importante es que acaban de pagar un precio completo por las compañías que adquirieron. La mayoría de las adquisiciones se realizan en subasta. De hecho, por lo general una empresa no puede venderse a menos que su puja se vuelva competitiva y atraviese por todo un proceso porque la oferta en particular que se ha recibido es la mejor oferta disponible. Los directores de la compañía, por ley, deben aceptar solo la mejor oferta que tengan, por lo que la mayoría de las pujas son subastas.

Warren Buffett lo dijo mejor que yo: “En una subasta, el lado correcto es el lado perdedor”, así que debes asumir que si una compañía se ha juntado y muchas de las subsidiarias acaban de ser adquiridas a precios a las que fueron compradas que fueron igual o más de lo que valen, puedes valorar la compañía. Muchas empresas que se han unido no valen más que su valor en libros declarado. Si ese es el caso, es mejor que la acción cotice por debajo de su valor en libros si deseas ganar dinero. Ten cuidado de pronosticar las tendencias del pasado o presentes en el futuro y debatimos eso un poco cuando se trata de ir a contracorriente. Los seres humanos, por naturaleza, son flojos y es muy fácil decir: “Caramba, esta empresa está haciendo esto. Está haciendo aquello. Asumiré que hará lo mismo”. Los precios del cobre eran de 20₵, 40₵, 60₵; probablemente sean de 80₵.

Se necesita una reflexión profunda para pasar y analizar dónde deberían estar los precios del cobre, y la mayoría de las personas simplemente seguirían adelante y se proyectarían en el futuro sin sentido crítico. Es realmente importante decir: “Detente, ¿cuáles son los fundamentos del cobre? ¿Cuánto se está produciendo? ¿Cuál es la demanda? Qué minas están entrando en funcionamiento y cuál es el precio normal de que, si el precio cae más que eso, no es económico producir minas de alto costo, pero si va mucho más allá de eso, habrá una nueva capacidad en funcionamiento para intentar obtener un punto de equilibrio. Eso es difícil de creer, requiere mucho trabajo. La mayoría de la gente no quiere pasar por ese tipo de esfuerzo. Es una tendencia de muchas personas intentar y pronosticar una tendencia actual hacia el futuro, que a menudo funciona, pero es muy peligrosa. Es como conducir a través del espejo retrovisor de un automóvil. Funciona bien cuando estás en línea recta, pero si llegas a una curva, es bastante peligroso. Ese fue un consejo que le di al joven.

Ten cuidado con los pronósticos de los equipos gestores. Los equipos gestores tienen un interés personal. Tengo una expresión: “Nunca preguntes a tu peluquero si necesitas un corte de cabello”. Somos muy cautelosos al escuchar a los equipos gestores y sencillamente copiar lo que dicen y creyendo en ello sin dudarlo. Tienes que tener mucho cuidado porque los equipos gestores, por lo general lo que te dicen es que están muy planeados y los equipos gestores están tratando de dar lo mejor de sí mismos para que la empresa piense que debes comprar la acción. Nos preocupamos por los pronósticos hechos por la gestión. Ten cuidado con las leyes de la oferta y la demanda. Acabo de mencionar eso sobre el cobre y realmente podría mencionarlo sobre el petróleo, que fue una situación real en noviembre de 2015, en la que se tuvo un exceso de capacidad en el mundo en rápido desarrollo. Sorprendentemente, por un tiempo pensamos que Arabia Saudita mantendría el precio porque era de su interés nacional mantener el precio aproximadamente en $90-100.

Entonces el precio comenzó a caer y dijimos: “¿Qué está pasando aquí? Si Arabia Saudita quería mantener el precio en $80-90, ¿por qué está por debajo de $80? ¿Por qué va hacía los $70?”, porque el precio bajó sustancialmente antes de la reunión de la OPEP el Día de Acción de Gracias de 2014 cuando Arabia Saudita básicamente dijo que no controlarían la producción para mantener el precio, pero el precio ya había bajado. Tenemos una frase cuando esto pasa para no prestar atención al ruido en el mercado, sino para prestar atención al precio del pescado y el precio del pescado en este caso te decía que el precio del petróleo bajaba. Debes estar pendiente de la oferta y la demanda. Vimos que había un exceso de la oferta, el cártel iba a romperse, por lo que sospechábamos que el precio del petróleo podría bajar considerablemente y teníamos inversiones que estaban relacionadas con el petróleo en ese momento, en particular las compañías de servicios petroleros y rápidamente las vendimos.

Probablemente esa es otra lección, que no sé si señalé a Jack Elgart; pero en este negocio tienes que reconsiderar continuamente tus opiniones y poder cambiar rápidamente porque tienes un promedio de bateo en este negocio. Tienes razón en un cierto porcentaje del tiempo y estás equivocado en un cierto porcentaje del tiempo y; cuando estás equivocado, necesitas reconocer que lo estás, analizar continuamente las acciones cuando los fundamentales no funcionan como lo esperabas y debes estar dispuesto a dar marcha atrás y vender la acción cuando estabas equivocado, antes de que la acción caiga más. Es muy malo dejar que tus errores se agraven. Te molesta psicológicamente y, por supuesto, perjudica tu comportamiento si la acción sigue cayendo y luego no sabes qué hacer con ella. Es fácil vender una acción si creíste que la acción valía $80 y luego se vende a $72 y tomas una pérdida de ocho puntos porque estabas equivocado. Luego puedes continuar y puedes recuperarlo.

Si dices: “Dios mío, son $72. Tal vez va a volver. Luego la venderé cuando regrese a $80. Cometí un error”, y no lo vendes, y la acción podría subir a $65, $50, $40 y luego tienes una decisión realmente difícil de vender la acción a $40. Compraste, digamos, a $80 por acción. Entonces tienes una pérdida enorme y se vuelve cada vez más difícil. Nos remontamos rápidamente cuando reconocemos que tenemos una pérdida y ese fue probablemente uno de los puntos que le hice a Jack Elgart. Olvidé exactamente qué puntos puse en este libro en este momento. Puse en el punto: “para evitar la pérdida permanente”. Tendrá pequeñas pérdidas, pero evitará grandes pérdidas permanentes. Aquí dije: “Estate preparado y dispuesto a cambiar de opinión si tu decisión final fue defectuosa o las circunstancias cambian”. No intentes anticipar al mercado. Lo discutimos un poco en términos de Cannes. Intenta y permanece completamente invertido todo lo que puedas. Encuentra acciones que sean razonablemente atractivas. La Bolsa tiene un viento a su favor. Tiende a apreciarse un 9-10% por año. Estás mejor con una acción promedio que estar en liquidez. A menos que, por supuesto, las tasas de interés no sean del 10% para tu corto plazo.

En la mayoría de los casos, es mejor invertir en acciones para mantenerse en el juego porque tienes ese viento a favor del 9-10%, que es la apreciación histórica del mercado de valores. No digo que la apreciación sea tan grande en el futuro; será bueno en el futuro. Puede que no sea un 9-10% de nuestro crecimiento económico en este país. Se desaceleró a través del cambio económico, en una era diferente a la que estamos entrando. Relájate e invierte apasionadamente. Cualquier cosa que hagas, si vas a hacerlo bien, vas a hacerlo intensamente con una pasión y no vas a hacerlo intensamente a menos que lo disfrutes, entonces la pasión es algo que supuestamente disfrutas. Invertir en la Bolsa es competitivo. Hay mucha gente muy inteligente que hace lo que hacemos y si lo haces con pasión y lo haces con más intensidad, hay una gran posibilidad de que tengas éxito. Usaré la analogía de jugar tenis: si juego tenis siete días a la semana durante tres o cuatro horas diarias, probablemente seré mejor que alguien que juega tenis dos o tres veces por semana durante una o dos horas al día. Para hacerlo apasionadamente, obtendrás mejores resultados y tienes que relajarte para hacerlo porque si estás tenso, si las cosas están pasando por tu mente en términos de presiones para el negocio, entonces es probable que tomes decisiones que no son tan racionales como si tu mente estuviera relajada y puedas pensar realmente de manera creativa. Piensas más creativamente cuando estás relajado.

MOI: ¿De qué manera el pensamiento creativo conduce a mejores resultados?

Wachenheim: Es imprescindible ser creativo porque actualmente una acción se vende a un precio que el inversor medio considera que es el precio correcto, por lo que debe tomar la decisión de que ese precio es incorrecto y que el precio merece venderse; la acción merece venderse a un precio más alto por alguna razón. Ese razonamiento es pensar creativamente porque otras personas no están pensando de esa manera porque si otras personas pensaran de esa manera, la acción tendría un precio más alto. Cada idea es una idea creativa.

MOI: ¿Hay algún caso del libro que pienses que se destaque como el más creativo, el más contradictorio?

Wachenheim: Es muy difícil aislar uno o dos. Probablemente podría hablar sobre un número que habla de un número y la creatividad es, en mi opinión, la parte más emocionante del negocio. Estoy en una edad en la que no tengo que trabajar. Trabajo porque amo el negocio y me encanta el negocio porque cuando tienes una idea creativa, es realmente emocionante. La adrenalina fluye. Apenas puedes esperar para ir a casa, digamos, al final del día. Tómate un whisky, siéntate junto a tu computadora y trabaja en tu idea creativa. Lamento que lleguen los fines de semana y tenga que ir a la cancha de tenis y vencer a mi amigo en el tenis, cosa que hago. Ayuda a ser competitivo en este negocio y tiendo a ser una persona competitiva; definitivamente fluye la adrenalina. Solo te daré un par de ejemplos de cuando la adrenalina realmente lo volvió emocionante y obtuvimos una idea creativa. Una de esas ideas era IBM.

IBM fue vista con una enorme desaprobación en la década de 1980. Era una compañía que no estaba ganando dinero y había perdido el rumbo; había hecho casi todo mal. Estaba llena de empleados y tenían un programa de pleno empleo. La empresa estaba casi en su punto de equilibrio en aquel entonces. Miré la acción muchas veces, pero en la última vez que eché un vistazo a la cotización antes de comprar la acción, la empresa estaba llena de empleados y pude descifrar, basándome en Hewlett-Packard y en otro número de compañías, cuántos empleados debería tener IBM en relación con sus ingresos. Me ajusté un poco en función de la naturaleza del negocio, así que teníamos un número “X” de empleados y pensé que, basándome en otras empresas y con cierto sentido común, debería tener una cantidad “Y” de empleados.

Según recuerdo, fueron 85 mil empleados menos. Pude averiguar más o menos lo que ganaba el empleado promedio. Puede que me pase un poco, pero en este negocio, nunca eres preciso. Es más parecido a ser direccional. Al multiplicar el salario promedio de un empleado por el número de empleados que pensé que no lo necesitaban, podría venir con sus ahorros e imponer un efecto fiscal que, dividido por el número de acciones y tener como resultado la capacidad para generar beneficios. Estaban llegando a su punto de equilibrio en ese momento y yo descubrí que deberían de estar ganando alrededor de $1.50 por acción. La acción se vendía a aproximadamente $12 en aquel momento. IBM no valía un múltiplo alto, pero sin duda valía más de diez veces las ganancias, así que puse un múltiplo de 13, 14 veces las ganancias y fue una inversión; por lo tanto, podrías obtener una buena rentabilidad, particularmente porque sus ganancias, en ese punto si se enderezaran, crecerían.

La compañía crecía alrededor del 5% anual en sus ingresos. Creció un 20% anual en ingresos. Podría pronosticar con anticipación y decir que fue una inversión bastante razonable. No conozco a nadie más que en aquel periodo haya dicho: “IBM es jugosa. Si recortan esta cantidad de empleados por el número de veces de los ingresos, las ganancias serían estas”. La gente decía: “IBM es una empresa terrible. Están mal gestionados porque son muy lucrativos. Microsoft y otras empresas, Hewlett-Packard, en ese momento, General Equipment los dejó boquiabiertos al ofrecer mejores productos y un mejor software. Se han perdido todo”, y esa era la opinión común, pero esa es la razón por la cual la acción se vendía a $12. Esa fue una idea que creía que era creativa, divertida; y funcionó.

Hay muchas otras. En 2011, la sabiduría convencional en Wall Street era que el mercado de la vivienda se mantendría débil porque no solo había un gran exceso de inventario de casas sin resolver en ese momento, sino que había muchas casas bajo el agua que probablemente serían ejecutadas. Por lo tanto, había un número oculto de potenciales casas vacías debido a las ejecuciones hipotecarias. Pensé por un minuto y dije: “Está bien, si la casa de alguien es ejecutada, ¿qué va a hacer?” Podría mudarse con sus padres y algunos lo harían con sus suegros. No me gustaría hacer eso o con amigos, pero no muchos amigos quieren acoger otra familia por un periodo de tiempo. Hay una mayor probabilidad de que compren una casa menos costosa en ese punto o se muden a un apartamento, en cuyo caso vivirían en una unidad de vivienda. En ese momento, encontramos algunas estadísticas del gobierno de que aproximadamente dos millones de familias estadounidenses se han duplicado debido a la recesión. Las dos familias vivían en una unidad de vivienda, pero se estabilizaron. Investigando un poco, descubrimos que ahora muchas personas viven con otra familia, se están yendo y se están mudando a un departamento o se están mudando a una casa menos costosa, como cuando salieron de una casa y se unieron a otra familia, así que se estabilizaron.

Si hubo más ejecuciones hipotecarias, pensamos que había una gran posibilidad de que la cantidad de casas sin resolver que estaban vacías se estabilizaran y no aumentara. Conocíamos el número de casas que estaban vacías, sabíamos que se estaban construyendo unas 650 mil unidades de vivienda en los EE.UU. en un año determinado en ese momento y sabíamos que la demanda básica de vivienda era aproximadamente de 1.5 millones de unidades adicionales cada año, independientemente de que sean departamentos o casa unifamiliares porque las personas tienen que vivir en algún lugar y que 1.5 mil millones se pueden dividir en dos partes, alrededor de 1.15 millones según el crecimiento de la población. Básicamente un marido y una esposa tienen un hijo y quieren vivir ahora en una casa; la formación de familias y alrededor de 350 mil al año se eliminan por una razón u otra, ya sea debido a un incendio o una inundación o que es demasiado viejo o la ciudad o el pueblo quiere entrar y construir una carretera donde está la casa, por lo que la demanda básica fue de 1.5 mil millones. Si seguimos construyendo 650 mil al año, la cantidad de casas vacías continuará disminuyendo hasta que el inventario sea muy bajo.

Esa fue nuestra tesis y estaba muy en contra de la tesis común de Wall Street, que estamos preocupados por el inventario oculto de casas que se ejecutarán y no nos preocupó. Estas son las clases de cosas que hacen que este negocio sea divertido. Cuando haces la investigación original, de nuevo, tienes que ser un contrarian y tienes que tener la mentalidad de ir a contracorriente y luego seguir adelante y comprar una acción en contra de la opinión de la mayoría de las personas, en contra de la sabiduría imperante.

MOI: ¿Cómo puede una buena idea llevarte a una gran idea?

Wachenheim: Ese es un buen punto. Hemos reflexionado mucho sobre la creatividad y de cómo pasamos el tiempo siendo más creativos y no tenemos respuesta. Ser creativo es como darle la mano a una nube, es amorfo. Es difícil de hacer, pero a menudo una idea lleva a la otra. Mencioné casas en 2011. Regresaré al tema de las viviendas a fines de la década de 1990 y cuando accidentalmente nos involucramos en el negocio de la vivienda a través de una empresa llamada U.S. Home. En ese momento solo estaba haciendo filtros. U.S. Home se vendía a aproximadamente el 60% del valor en libros y alrededor de seis veces las ganancias, pero cada vez que una compañía se está vendiendo a .6 veces su valor en libros y seis veces sus ganancias, iré a revisar mi terminal Bloomberg y haré un poco de trabajo en la compañía para ver qué está sucediendo. La empresa parecía ser una compañía real con un balance razonablemente bueno y la historia era que iba a la bancarrota.

A mediados de la década de 1990, hubo en Texas una crisis del petróleo. U.S. Home fue una gran constructora en Texas. La mayoría de las casas que construyeron estaban en Texas y el mercado inmobiliario de Texas colapsó a mediados de la década de 1990. También colapsó en la década de 1980, por lo que fue malo durante un largo periodo de tiempo. La compañía nunca se había recuperado de la década de 1980, no fue fuerte en la década de 1990 y luego en la misma década, cuando el mercado de la vivienda se debilitó, la empresa se declaró en bancarrota para darle tiempo y que pudiera resolver su pesada carga de deuda. La empresa era una buena empresa.

Construyó buenos hogares, tenía buena reputación. El problema era tener demasiada deuda en un mercado malo, por lo que los mercados mejoraron, y renegoció su deuda en los tribunales de quiebras. Salió de la quiebra y era una compañía perfectamente buena. Compramos la acción a .6 veces el valor en libros y seis veces las ganancias. Fue una celebración frustrante por muchos años. La empresa realmente lo hizo muy bien. Las ganancias se dispararon: se duplicaron, pero la acción, que se duplicó, todavía se vendía a seis veces las ganancias y .6 veces el valor en libros. No avanzó con las ganancias.

Finalmente, la empresa fue comprada por Lennar. Como éramos propietarios de la compañía, hicimos muchas preguntas y una de las preguntas que hicimos fue: ¿cómo es que el negocio está subiendo, que lo están haciendo tan bien? Algo debe estar sucediendo en la industria de la vivienda. También vimos resultados de compañías como Centex y Lennar y de las otras constructoras cotizadas, y lo estaban haciendo muy bien. Simplemente no fue nuestro U.S. Home cuyas ventas aumentaron mucho más que el crecimiento de la población. Empezamos a pensarlo y le pregunté a uno de mis amigos. En realidad, uno de mis amigos dijo: “Ed, eres un tonto porque no eres consciente de la crisis del ahorro. Acabas de atravesar por un periodo en el que las cajas de ahorros, los ahorros han pasado por una crisis tremenda”, y muchas de ellas se habían declarado en quiebra. Eran las principales prestamistas de las constructoras locales. Las constructoras locales tienen que salir a comprar terrenos, que deben ser financiados; desarrollar los terrenos, que deben ser financiados; y luego construir una casa, que debe ser financiada. Eran altamente dependientes de la constructora local. Si construyo una casa en Rye, Nueva York, donde vivo, dependía de Rye Savings & Loan.

Las cajas de ahorro estaban perjudicadas. Muchas de ellas habían cerrado y las que permanecieron en el negocio tuvieron una experiencia tan mala con el mercado inmobiliario que dudaron en prestar. En muchos casos, el constructor tendría que garantizar personalmente el préstamo, algo que muchas empresas dudan porque si algo sale mal, su riqueza personal está en juego. Estábamos en un periodo de finales de los años 90 y principios del 2000 cuando muchas constructoras privadas abandonaban el negocio. Básicamente estaban reduciendo el negocio o simplemente abandonando el negocio y las grandes constructoras que eran cotizadas, que tenían acceso a los mercados públicos para sus deudas, ganaban cuota de mercado. Nuestra inversión en U.S. Home nos hizo darnos cuenta de que algo más estaba sucediendo en el negocio y qué era esa otra cosa. Estábamos en una industria consolidada y, mientras que la vivienda debería crecer normalmente un 1% ó 2% al año con la población, crecía a dos dígitos por año. Podríamos beneficiarnos y comprar una industria en la que íbamos a tener un crecimiento muy fuerte durante un periodo prolongado de tiempo.

MOI: Hay un capítulo dedicado a la industria del ferrocarril, la cual descubriste en una etapa muy temprana. ¿Qué fue lo que notaste?

Wachenheim: Ese es también el caso donde una idea llevó a otra idea, que a menudo sucede. Volveré al periodo de 2000 y 2003. Cuando la Bolsa colapsó en el 2000, la economía retrocedió cuando Clinton dejó la presidencia y Bush entró. Entramos en una leve recesión y luego tuvimos los atentados del 11 de septiembre. En ese momento en particular, el Banco de la Reserva Federal se preocupó y entramos en recesión: fue un poco más severo. Con la advertencia de la Fed de que la economía iba a ser mala y de que la economía estaba realmente mal, muchas empresas redujeron su capacidad y sus niveles de empleo. Union Pacific Railroad fue una de esas compañías que redujo empleados en 2002-2003. A medida que nos desarrollábamos a fines de 2003, la economía comenzó a regresar. Union Pacific, en retrospectiva, había recortado demasiado. Tenían muy pocas locomotoras, muy pocos vagones de carga y muy poca gente. Desarrollaron una congestión en sus vías. Ahora lidian con las horas pico en una carretera. Cuando demasiados autos salen en una carretera, el tráfico tiende a desacelerarse y moverse lentamente. El tráfico se movía lentamente en las vías férreas de Union Pacific.

Las empresas de ferrocarriles ganan dinero en toneladas por millas. Tú pagas para mover tu tráfico y pagas una cierta cantidad de dólares según la cantidad de toneladas y el número de millas que mueve, pero el costo de un ferrocarril está vinculado a los costos por hora porque paga a sus empleados por hora. A medida que se desarrolló, los salarios por hora de Union Pacific aumentaron bruscamente debido a la desaceleración del tráfico. Además, tuvieron que sacar de almacenamiento ciertas locomotoras viejas que fueron almacenadas porque eran ineficientes desde el punto de vista energético o porque necesitaban mantenimiento, por lo que sus costos de mantenimiento aumentaron, sus costos de energía aumentaron y las ganancias bajaron drásticamente; pero a Wall Street no le gusta las sorpresas de ganancias. La acción cayó. No mucho, pero la Bolsa estaba subiendo en 2003. Se volvió, diría, absolutamente atractiva y relativamente muy atractiva, así que compramos acciones de Union Pacific Railroad. Después de que fuimos dueños de las acciones, después de un periodo de un par de años, notamos que estaban funcionando mejor de lo que hubiéramos imaginado y empezamos a hacernos preguntas.

Una era solo la economía. La otra parte fue que los precios del petróleo subieron bruscamente en 2004-2006. Los camiones son mucho menos eficientes en energía que los ferrocarriles. El número depende del tipo de mercancía que estés transportando, pero los camiones suelen consumir en una base de tonelada/milla dos o cuatro veces más de gasolina o diésel que los trenes. Cuando el precio del combustible subió, los camiones pusieron un recargo en la carga que transportaban para que les pagaran el costo adicional de la energía y los ferrocarriles pusieron un recargo, pero el recargo del ferrocarril era mucho menor; por supuesto, que el recargo del camión. Instantáneamente, los ferrocarriles se volvieron menos costosos para mover muchos tipos de carga que previamente se habían estado moviendo en camiones. Los ferrocarriles levantaron la cuota de mercado de la industria del transporte y es por eso que notamos que los ferrocarriles están funcionando mejor de lo que esperaban.

En segundo lugar, lo que sucede ahora cuando tienes una ventaja de costo sobre los camiones y cuando tienes un montón de negocios en comparación con su capacidad, puedes subir los precios. Los ferrocarriles no sólo se benefician de: 1) el volumen extra; 2) las eficiencias de escala porque el costo de operar un ferrocarril es un poco más si estás dirigiendo un tren de 80 vagones en comparación con un tren de 70 vagones y; 3) se beneficiaban del aumento de los precios. Los precios puros comenzaron a subir alrededor de 5% anual, lo cual es increíble porque, por supuesto, alrededor del 2% ó 3% por año, los márgenes van del 15% al 16% al 19%; y cuando tienes el volumen extra, las ganancias fueron —usaré la palabra— explosivas. Nos dimos cuenta de eso y además de aferrarnos a Union Pacific, compramos acciones de Burlington Northern, que ahora es parte de Berkshire Hathaway; Norfolk Southern y CSX, y tomamos una posición importante en las empresas de ferrocarriles. Vimos esa idea antes que otras personas porque éramos propietarios de Union Pacific y vimos que ocurrían cosas en Union Pacific que eran positivas que otras personas no percibían, así que pudimos saltar sobre las compañías de ferrocarriles. Cuando tienes un concepto, tienes que saltar porque tienes que entender la idea antes que otras personas. Esto, nuevamente, regresa al tema de la pasión. Si tienes una pasión, dejarás todo lo que hagas los fines de semana y dirás: “Qué está sucediendo con los ferrocarriles y, muchacho, tengo que preguntar rápido y actuar con conocimiento”.

MOI: ¿Cómo pudiste estar intelectualmente abierto a explorar una compañía aérea?

Wachenheim: La puerta detrás de ti generalmente está abierta, y no tocaron la puerta, pero mi socio, Josh, entró. Con una sonrisa avergonzada en su rostro, miró dentro y pensó que tal vez no entraría y luego tal vez se iría. Finalmente tuvo suficiente coraje para caminar un par de metros y dijo: “Ed, tengo una idea que vas a odiar. Me echarás de tu oficina. Me vas a tirar. Es una aerolínea”. Sabíamos que las aerolíneas eran un negocio terrible. Es obvio por qué es un negocio terrible. Costos fijos altos; es un producto commodity. El avión tiene una cierta cantidad de asientos. Si no llenas los asientos, nunca podrás volver a llenar los asientos: se ha ido y eso lleva a una competencia destructiva de precios. En ese momento, y esto fue hace tres o cuatro años, las aerolíneas nunca habían ganado dinero en armonía en su historia. Ganaron dinero en ciertos años, perdieron dinero en otros años, y hay una larga lista de aerolíneas que se declararon en quiebra.

Lo vimos como un negocio terrible, pero lo que sucedió fue (y ahora volvemos después de los ataques del 11-S y la recesión de ese periodo y luego el aumento posterior en los precios del petróleo) que después del 11-S, el número de personas volando, especialmente en los Estados Unidos, disminuyó drásticamente, lo que significaba que había exceso de capacidad, y cuando los precios de los combustibles aumentaron, las aerolíneas tuvieron que subir los precios de los vuelos porque los aviones son muy intensivos en energía, por lo que a las compañías aéreas no les estaba yendo tan bien durante un corto periodo de tiempo entre 2001 y 2005-2007 y luego, por supuesto, la recesión golpeó en 2008. Durante ese periodo de tiempo, las aerolíneas tenían pocos incentivos para agregar capacidad, por lo que se ordenaron muy pocos aviones. Luego, la economía se recuperó en 2010-2012 y comenzamos a interesarnos en compañías aéreas. El número de pasajeros aumentó drásticamente y las aerolíneas tenían una capacidad limitada porque no habían ordenado nuevos aviones durante este terrible momento entre la recesión, el 11 de septiembre, el aumento del combustible y la profunda recesión que siguió a la crisis financiera.

El factor de carga para las aerolíneas aumentó de los mínimos de 70 a 84%. Estaban operando un 84% de máxima capacidad en promedio. Si estás operando al 84% de máxima capacidad en promedio y mi asociado, Josh, se dio cuenta de esto: esto significa que un avión que salga a las seis de la mañana volando de Oshkosh a Cincinnati probablemente solo estará parcialmente lleno, pero los aviones que salgan a una hora decente y vuelen de una gran ciudad a otra gran ciudad, probablemente estarán llenos y en muchos casos con muchas personas que hacen fila para volar en avión, simplemente no tienen espacio para hacerlo. Ese es un escenario en el que pueden aumentar los precios porque la demanda está superando la oferta y las aerolíneas probablemente lo hagan. Por supuesto, vimos el factor de carga. Vimos que las aerolíneas nacionales en particular tenían muy pocos aviones que iban a ser entregados en los próximos años. Vimos que la economía estaba mejorando y que el número de personas volando iba en aumento. Los precios aún no habían subido y las ganancias de las aerolíneas no habían subido. Si hubiéramos esperado a que eso ocurriera, no hubiéramos tenido la oportunidad, pero dijimos que había una gran probabilidad de que las aerolíneas lo hicieran muy bien.

La inversión es probabilística, por lo que nunca estamos seguros de nada; pero consideramos que es muy probable que las aerolíneas finalmente puedan aumentar sus precios y si aumentan sus precios, las ganancias, por supuesto, se disparan. Si aumentas tus precios, una vez más, la misma analogía que tenías con los ferrocarriles, incrementas tus precios un 5% en un periodo en el que la inflación es del 2%, tus márgenes suben un 3% y si tus márgenes comienzan en un 7% y suben en un 3%, tu rentabilidad aumenta en un 40% dejando solas las otras ventajas que obtienes en un mercado ajustado, pudiendo no volar los vuelos ineficientes, obtener eficiencias de escala, etc. Esa era nuestra tesis y compramos Southwest Airlines. Algo muy importante que destacar: somos muy adversos al riesgo, entonces la pregunta es: “Wachenheim, ¿por qué no también compraste las otras compañías aéreas?”, porque si era aplicable para Southwest Airlines, también lo era para American, Delta, y algunas de las otras aerolíneas.

La razón fue que Southwest Airlines había estado ganando dinero durante los tiempos difíciles: tenía tanto efectivo como deuda y cotizaban cerca del valor en libros. American Airlines tenía un valor en libros negativo y Delta también tenía un valor en libros negativo. Ambas aerolíneas perdieron dinero durante el tiempo difícil y ambas tenían una gran deuda neta. Somos adversos al riesgo y si se hubiera producido otra crisis financiera —no es que esperáramos una o si hubiera otro incidente terrorista que alentara a la gente a no volar—, American y Delta tenían muchas más probabilidades de encontrarse con serios problemas financieros en cuyo caso podríamos tener una pérdida permanente si volvieran a declararse en quiebra. Luego, Southwest —que tenía tanto efectivo como deuda—, no estamos dispuestos a obtener la mayor cantidad de dinero. Estamos dispuestos a hacer todo lo que podamos para obtener rentabilidades elevadas consistentes sin asumir un gran riesgo de pérdida permanente.

Al final resultó que, las acciones de American Airlines se dispararon. Volaban como un avión. Delta voló como un cohete, y ambas cotizaciones se duplicaron, triplicaron y cuadruplicaron sin nosotros. No ganamos casi tanto dinero como lo hubiéramos hecho si hubiéramos tenido esas aerolíneas. ¿Tomamos la decisión correcta? Sí. El resultado fue diferente de lo que esperábamos, por lo que separamos la toma de decisiones con los resultados. Tomamos la decisión correcta de no comprar American y Delta debido a los perfiles de riesgo.

MOI: Cuando hablas sobre decisiones versus resultados, ¿podrías platicar del tema sobre AIG y qué fue lo que aprendiste de ello?

Wachenheim: Acabas de arruinar mi día. AIG fue la peor inversión que he hecho en mi vida, pero he hecho suficientes inversiones buenas. El promedio de bateo es lo suficientemente bueno como para que no me destruya totalmente para revisar AIG.

Cuando nos fijamos en AIG, era una empresa con una calificación AA, estaba muy cerca de la AAA… se le consideraba una de las mejores compañías en Estados Unidos. Cuando compras una acción, haces todo lo posible para analizar la empresa y tomas una decisión basada en todo lo que sabes. Ahora siempre puedes conseguir un cisne negro que se presenta y sucede. Consideramos que, si hicimos los deberes y pensamos racionalmente, cada decisión que tomamos es la correcta. El resultado puede no ser el que deseamos y la importancia de decir siempre que hemos tomado la decisión correcta es porque no perderemos la confianza. Sabremos que si una acción no salió como esperábamos, si tenemos una pérdida en la acción, que fue algo que vino que no estaba en nuestro análisis original, pero si nuestro análisis original fue lo suficientemente bueno, no nos vamos a culpar por eso. Necesitas tener confianza para ser contrarian y ser un buen inversor.

Con AIG, hicimos todo el trabajo que pudimos hacer. No sabía que iba a haber una crisis financiera; no sabíamos que Lehmann se estaba hundiendo. El problema de AIG no era de solvencia; sino de liquidez. Tenían un gran patrimonio neto en cualquier periodo en particular de su historia, incluso cuando el gobierno entró y tomó la mayor parte de las acciones de la empresa y realmente nos causó una pérdida permanente. El problema era la liquidez, que no tenían fondos suficientes para colocar la garantía que se requería durante la crisis financiera cuando ellas y muchas otras compañías fueron degradadas por las agencias de calificación. Cuando ocurrieron esos ciertos eventos, tuvieron que presentar una garantía y no pudieron pedir dinero prestado: ningún dinero durante la crisis financiera para colocar la garantía y ese era el problema de AIG. Salió de la nada. Poco después, un amigo me preguntó del fiasco de AIG; si había aprendido alguna lección y le dije que todavía me encontraba bajo la niebla de la batalla y hasta que la niebla se disipe podamos mirar hacia atrás en la historia, no puedo juzgar si lo haríamos de nuevo y cómo nos sentimos al respecto.

Después de que la niebla se despejó, volví y revisamos nuestras notas iniciales. Llegué a la conclusión de que, si supiera lo que sabía originalmente, aún haría la inversión en AIG. Fue simplemente fortuito y desafortunado —he usado la palabra desafortunado porque perdimos una fortuna— que AIG se encontró con este problema y que va a suceder si inviertes porque no quieres ser tan adverso al riesgo en la vida que simplemente acabas comprando letras del Tesoro. Debes establecer límites y somos bastantes adversos al riesgo, pero mientras inviertas en acciones ordinarias, de alguna manera, en algún lugar algo imprevisto sucederá y vas a sufrir una pérdida. Realmente fue la única pérdida seria que he tomado en mi carrera de inversión y probablemente vuelva a suceder. Espero vivir tanto tiempo que vuelva a suceder. Espero que suceda de nuevo.

MOI: Platícanos sobre Interstate Bakeries y cómo encontraste una oportunidad en esa situación tan única.

Wachenheim: Tengo un amigo llamado Howard Berkowitz, que coincidentemente almorzaré mañana con él. Howard es una persona sensata, astuta; muy conocedora con un muy buen criterio. Dirigió uno de los primeros fondos de cobertura: Steinhardt Fine Berkowitz. Howard ha sido un amigo por muchos años; confío en su juicio. Confío todo de él. Noté que compró más del 10% de una compañía llamada Interstate Bakeries, la cual también tenía el nombre de Interstate Brands. Interstate Brands es un mejor nombre que Interstate Bakeries. Probablemente valga la mitad de un múltiplo más. Comencé a trabajar en la empresa y, en realidad, conocíamos la compañía de una historia anterior porque alguien que conozco muy bien anteriormente había formado parte de la junta directiva de la empresa, así que conocía algo la historia de la empresa. El negocio de la panadería es muy mediocre y lo sabía.

Hice el trabajo. Howard Berkowitz había traído un nuevo equipo gestor. Él fue uno de los primeros inversores activistas. No lo llamamos activista en ese momento, pero compró la acción y decidió que era necesario cambiar la gestión. La nueva gestión parecía estar haciendo todo bien, parecía capaz de obtener algún beneficio al comprar la acción. No mucho, pero algunos beneficios. Fue mínimo. Mi reacción inicial fue que es una ganancia mínima y no muy buena en la historia; no voy a comprar la acción, pensé, y aquí es donde aparece la intuición: “Mira, Howard Berkowitz está mucho más informado sobre la compañía que yo. Probablemente sea más inteligente que yo y es dueño de más del 10% y ahora es presidente de la empresa. Seguiré a alguien que es inteligente. Seguramente conoce mejor a la compañía que yo y puede tener ideas en las que no haya pensado”. Compramos durante varios meses una posición del 7% u 8% de la empresa y luego fuimos afortunados.

Lo que sucede fue que el precio del petróleo disminuyó muy bruscamente a mediados de los años ochenta y el precio del trigo disminuyó a mediados de los años ochenta. Por supuesto, las panaderías usan trigo y mucha energía, no sólo para hornear pan; sino que el pan tiene que ser transportado en camiones de la panificadora porque el pan debe ser fresco y no pueden depender de ir con un mayorista y el mayorista —Sysco o alguien más— envía los camiones, entonces gastan mucho dinero en gasolina cada año y el precio del petróleo bajó bruscamente. Normalmente, cuando los costos bajan en un producto commodity, los precios eventualmente reaccionan y disminuyen y los márgenes de beneficio regresan al nivel mediocre que tenían antes; pero en este caso, la caída del precio del petróleo y el precio del trigo fueron tan agudas y tan repentinas a tal punto que la empresa comenzó a ganar mucho dinero. Howard Berkowitz muy sabiamente decidió que probablemente con lo que sabía, las ganancias se inflaron temporalmente para vender la compañía y encontramos un comprador a un precio muy alto.

Tuvimos suerte, pero la suerte es parte del negocio. Mi antiguo jefe con el nombre de Arthur Ross, solía decirme: “Ed, quédate en el juego. Permanece en el juego porque si estás en él, en ocasiones puedes tener suerte; y hay un sesgo alcista de las acciones del 9% ó 10% anual, así que si compras una acción que crees que es emocionante y resulta ser solo el promedio, aún puedes obtener un 9% ó un 10% anual en promedio históricamente”. Es un buen negocio. De hecho, es un excelente negocio.

MOI: ¿Cuál es la sabiduría que otras personas compartieron contigo a lo largo de los años que realmente resonó en lo profundo de tu ser?

Wachenheim: Depende de la edad. Cuando eres joven, el éxito es tener los recursos para formar una familia. Cuando eres un poco mayor, el éxito es la sensación de que has tenido una carrera exitosa; de que has construido confianza en ti mismo; de que te estás divirtiendo con lo que estás haciendo. El dinero se vuelve menos importante: el aspecto financiero se vuelve menos importante. La satisfacción psicológica de estar en un negocio, disfrutar del negocio, tener una pasión por el negocio, tener éxito en el negocio se vuelve más importante. A medida que envejeces, cuando sabes que has tenido un éxito razonable y que la utilidad marginal de tener otra idea exitosa porque te sientes un poco mejor contigo mismo, se reduce.

Ayudar a otras personas y devolver a la sociedad: esa es una de las razones por las que escribí este libro. He tenido muchas experiencias que son beneficiosas para otras personas y quiero representarlas en papel. Antes de que entraras, pasé una hora hablando por teléfono con una organización sin fines de lucro. Mañana, hay una reunión del comité de finanzas, el cual presido. Cualquier sabiduría que tenga para ayudar a una organización sin fines de lucro para que sea más exitosa, lo poco que pueda aportar es una muy buena sensación. Mucha gente simplemente piensa que apoyar financieramente a una organización sin fines de lucro al convertirse en filántropo, al dar a la caridad, es importante y los hace sentir bien, lo cual está bien. También me gusta donar dinero a las organizaciones sin fines de lucro, pero particularmente poder usar tu trabajo y experiencias de por vida para ayudar a las organizaciones sin fines de lucro es muy gratificante, así que he intentado pasar cierto número de horas haciendo eso.

MOI: ¿En qué momento alguien debería empezar a devolver?

Wachenheim: Es circunstancial. Depende de los recursos financieros de la persona y también depende de la cantidad de tiempo que tenga la persona. Tengo más tiempo ahora con un número limitado de clientes que tenemos. No tengo que hacer publicidad porque me alegro de perder un cliente y no estamos buscando nuevos clientes, así que no tengo que gastar mucho tiempo y los clientes me conocen. Después de un periodo de tiempo y con la ayuda de mi terminal Bloomberg, mi proceso de análisis ha tomado mucho menos tiempo. Aprendes a hacer las cosas. Hay empresas con las que me encuentro que conozco la historia: no tengo que pasar horas, horas y horas aprendiendo sobre la compañía. La terminal Bloomberg ha cambiado mi vida y el Internet ha cambiado mi vida. Hace 30 años, solía llevarme horas y horas y horas y horas, obtener información básica sobre una compañía.

Ahora tecleo: “bang, bang, bang, ir” y aparece el balance de situación, el estado de resultados, y los documentos. En la industria de la construcción de viviendas, sé cuántas tierras ha poseído una empresa en los últimos diez años. Es increíble el ahorro de tiempo, así que tengo algo de tiempo para devolver a las organizaciones benéficas. Es circunstancial. Muchas cosas en la vida son circunstanciales en cuanto a en qué momento en la vida se puede devolver a la caridad, pero es muy importante. La gente actúa en su propio interés; me siento bien cuando lo hago. ¿Daría algo a la caridad si me sintiera mal por eso porque estaba ayudando a otras personas? No. Obtengo satisfacción de hacerlo. Las personas actúan en su propio interés.

MOI: Muchas gracias por compartir tu sabiduría con nosotros.

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Esta entrevista fue realizada en 2016.

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