Shai Dardashti, director general de The Manual of Ideas, recientemente tuvo el placer de entrevistar a Michael White. Mike es un ex director ejecutivo retirado de DirecTV, el servicio de TV de paga más grande del mundo. Fue director ejecutivo de DirecTV en el periodo 2010-2015. Anteriormente, pasó dos décadas en PepsiCo International, donde ocupó diversos cargos, incluido el de director ejecutivo. También fue director financiero de Frito Lay de 1990 a 1994. Mike comenzó su carrera en Bain & Company en 1980.

(La siguiente transcripción ha sido editada por motivos de espaciado y claridad; sin embargo, puede contener errores de transcripción).

Shai Dardashti, The Manual of Ideas: Es realmente un honor estar aquí platicando con Mike White, aprendiendo sobre su forma de gestión. Mike es ex director ejecutivo de DirecTV, ex director ejecutivo de PepsiCo International, y que también tuvo una carrera bastante exitosa en Avon. Y, como sabemos, DirecTV fue especialmente una inversión inteligente y amigable con los accionistas. Sr. White, es genial tenerlo aquí.

Michael White: Es un honor estar aquí contigo, Shai.

Shai: Desde donde estás sentado, ¿qué tanto de una estrategia exitosa es “descifrar todo por adelantado” y qué tanto corresponde a, citando a Jim Collins, “intentar muchas cosas y quedarse con lo que funciona”?

Michael: Creo que es una pregunta muy interesante. Ambas son importantes y creo que te falta un elemento adicional: creo que cada buen director ejecutivo tiene un sentido intuitivo de lo que es importante. A veces hay tantas métricas y tantas cosas para ver eso, y los mejores directores ejecutivos son los que pueden simplificar la complejidad. ¿Dónde están las oportunidades clave y dónde están las amenazas clave? ¿Cuáles son las fortalezas para aprovecharlas y cuáles son las debilidades clave para tener cuidado con ellas? ¿Cuáles son los mejores mercados para crecer? ¿Dónde haces tus apuestas, si así lo prefieres, ya que generalmente tendrás más de una apuesta para el futuro?

En DirecTV, tuve la clara sensación de que necesitábamos enfocarnos en tres áreas clave: una, mejorar nuestra presencia digital; en particular TV Everywhere; dos, mejorar significativamente nuestra experiencia del cliente; y tres, impulsando el crecimiento agresivamente en América Latina. Estas fueron intuitivamente tres apuestas que queríamos hacer y quería impulsar a la organización a enfocarse en ellas.

En un mundo de incertidumbre y cambios rápidos, creo que probar muchas cosas y mantener lo que funciona —o duplicar lo que funciona— es realmente importante, y creo que de muchas maneras mi papel fue darle a la organización un amplio sentido de dirección; y luego tienes que contar con las personas adecuadas para solucionarlo. Cuando ves que algo funciona, soy un gran creyente en esforzarme más en ello. Creo que, en el mundo de hoy, donde las cosas están cambiando tan rápido, vas a hacer algunos agujeros que no te satisfacen, y tienes que saber cuándo mantener y cuándo abandonar.

Una vez que tengas ese sentido intuitivo de hacia dónde dirigir la organización, deberías darles mucho espacio para probar muchas cosas y mantener lo que funciona. Con todo esto dicho, hay un momento y un lugar para descubrirlo con anticipación. Pero suele ser cuando, digamos, tienes el movimiento transformador de una “apuesta de tu empresa”. En nuestro caso, fue cuando llegué a la conclusión de que nuestra estrategia se estaba quedando sin combustible y luego ciertamente necesitábamos un movimiento de transformación y la fusión con AT&T fue el camino a seguir. Hicimos muchos análisis al respecto, pero con un equipo muy pequeño. Estos movimientos tienden a ser aquellos en los que no hay marcha atrás una vez que haces ese movimiento de transformación y no tienes la oportunidad de probar muchas cosas y ver si funcionan. Una vez que vayas por ese camino, la decisión está tomada y esa es la forma en que tienes que hacerlo. Creo que hay un momento y un lugar para cada uno de los tres enfoques diferentes. Es mejor que tengas una buena idea de lo que importa y lideres el enfoque estratégico en esas áreas. Vas a hacer muchas más cosas difíciles, capacitar a las personas, ver lo que funciona y alentar a las personas a probar cosas, pero de vez en cuando hay algunas veces en las que tienes que resolverlo todo por adelantado; nuevamente, ese tiende a ser el gran momento de transformación.

MOI: ¿En qué formas matizadas aumentaste tu sabiduría de tus experiencias en Bain, luego en Avon, seguido por PepsiCo y finalmente en DirecTV?

Michael: Creo que los grandes líderes son máquinas de aprendizaje. Wayne Calloway, que fue el presidente de PepsiCo, solía decir: “Dios te dio dos orejas y una boca; úsalos en proporción, porque puedes aprender mucho al escuchar”. Siempre he sido un buen alumno, pero he llegado a entender que aprendes de diferentes maneras y que hay diferentes tipos de inteligencia, si se quiere, si piensas en el crecimiento del fenómeno de la inteligencia emocional.

Para mí, el aprendizaje realmente comenzó en Bain & Company. Diría que fue mi MBA gratuito de Harvard. Me la pasé muy bien trabajando para Mitt Romney. Fue un excelente jefe y ciertamente me enseñó sobre el análisis basado en datos; me enseñó a pensar estratégicamente; me enseñó a ser lineal y lógico en mi forma de pensar y cómo transmitir tu propio punto de vista con una presentación clara basada en hechos. Diría que, para el componente de liderazgo de pensamiento estratégico, probablemente obtuve el máximo provecho de Bain.

Avon fue una experiencia completamente diferente, trabajando para Jim Preston, que es uno de los líderes más inspiradores para los que he trabajado. Aprendí a conectarme con la gente: Jim fue genial en eso. También aprendí que, a veces, lo que te dicen en el libro no funciona. Contraté a una gerente general para nuestro pequeño negocio de perfumes de Estée Lauder en el Reino Unido, pensando que ella era la mejor de lo mejor y resultó que casi arruinó el negocio porque estaba acostumbrada a los grandes presupuestos y no a ser emprendedora.

También aprendí en Avon que no puedes hacer crecer tu carrera si no puedes hacer crecer el negocio y algunas cosas simplemente no son reparables. Al final, después de vender los negocios de perfumes, sentí que el sistema de distribución puerta a puerta se rompió de manera fundamental en los mercados desarrollados y no era reparable, y era hora de seguir adelante porque algunos problemas de estrategia son tan estructurales que sencillamente no son reparables.

Diría que aprendí más en PepsiCo; tuve algunos fenomenales líderes durante todo el camino en PepsiCo. Roger Enrico fue excelente para enfocarse en el frente con gran claridad. Aprendí mucho sobre la pasión por el crecimiento y el rendimiento. Nos enseñaron a innovar agresivamente y buscar nuevas oportunidades de crecimiento. También aprendí mucho sobre liderar el cambio en PepsiCo. Creo que PepsiCo es una compañía tan rica en términos de talento; también aprendes mucho mirando a otras personas. Aprendí mucho sobre estrategia trabajando para Mike Jordan, quien ya ha fallecido. De Roger Enrico aprendí mucho sobre liderar personas, simplificar la complejidad y liderar el cambio; Roger es el líder más completo con el que he trabajado. Aprendí mucho sobre negocios globales, locales e internacionales, y finalmente dirigiendo todo fuera de EE.UU. y Canadá. Me di cuenta de que no todo el mundo necesariamente funciona de la misma manera que EE.UU. E, inclusive en términos de estrategia, sus competidores no siempre juegan con las mismas reglas.

Supongo que para cuando llegué a DirecTV había aprendido mucho porque estaba a finales de mis cincuenta, pero también aprendí mucho allí. Negociar ofertas de contenido es como ninguna otra cosa que haya experimentado alguna vez y; aunque sabía un poco acerca de negociar, tenía que llevarlo a otro nivel. Siempre he sido un lector voraz, pero eso es solo un elemento de aprendizaje. Conectarse al frente cuando eres la persona a cargo es algo de lo que también aprendí un poco.

MOI: Detallando el comentario de que eres un lector voraz: ¿hay algún libro que revises regularmente o libros que estés regalando con frecuencia?

Lee todo lo que puedas sobre estrategia empresarial y hay un montón de geniales libros de Michael Porter o Rita McGrath en el mundo de la estrategia empresarial. De alguna manera, creo que la escritura de Porter es más, incluso más, relevante en la actualidad que hace décadas porque ahora necesitas capas y capas de ventaja.

Hay un grandioso libro llamado Why CEOs Fail, escrito por Dotlich y Cairo. Es un libro muy corto, de 11 capítulos; y tomé notas de dos capítulos de los que tendría que preocuparme.

Luego está Executive Intelligence, escrito por Justin Menkes, libro en el que capturó objetivamente el liderazgo del pensamiento estratégico, la autogestión personal y el liderazgo de las personas, de la mejor manera que he visto, en términos de lo que es el kit completo cuando lideras una organización grande.

La autobiografía de Nelson Mandela, Long Walk to Freedom; El libro de Bob Gates sobre pertenecer al Departamento de Defensa de los EE.UU., Duty; Alexander Hamilton, de Ron Chernow; True Reagan, de Jim Rosebush. Hay muchas maneras de aprender sobre liderazgo, además de solo leer libros sobre negocios.

MOI: Al reflexionar sobre los líderes empresariales exitosos, en tu observación, ¿qué diferencias de los mejores directores ejecutivos que has conocido versus simplemente los directores ejecutivos ordinarios?

Michael: Realmente he sido bendecido. Trabajé para Mitt Romney en Bain & Company; trabajé para Jim Preston en Avon. Tenía un tesoro oculto de líderes para aprender en PepsiCo, desde Wayne Calloway a Don Kendall, a Roger Enrico, a Craig Weatherup y luego a Steve Reinemund, y más reciente a Indra Nooyi. E inclusive en DirecTV tuve un excelente grupo de personas con las que trabajé: John Malone, que fue presidente de nuestra Junta Directiva cuando yo llegué. Creo que los mejores directores ejecutivos que conozco hacen bien tres cosas.

Primero: ambos son estratégicos y están operativos. En otras palabras, están muy comprometidos y conocen la frialdad de los negocios, pero también son capaces de elevarse y pensar sobre el cambio transformacional. Son lo suficientemente pragmáticos y realistas como para saber qué funcionará y qué no funcionará; o qué tan lejos puedes impulsar el cambio antes de que seas poco realista y termines “estrellando el auto” al intentar transformar un negocio porque es un acto un poco drástico. A veces, decidir qué hacer en esa área de estrategia y operaciones es lo más importante.

En segundo lugar: nuevamente, los mejores directores ejecutivos con los que he trabajado han sido apasionados por desarrollar excelentes habilidades para las personas; se han rodeado de un magnífico talento. Han tenido un equilibro de autoconfianza para liderar, pero al mismo tiempo han tenido una buena dosis de humildad para saber lo que no saben y para escuchar a otras personas; y para estar siempre aprendiendo. Creo que esa combinación de humildad y curiosidad es lo que hace que alguien sea una gran persona con los demás.

Todo comienza con respeto. Wayne Calloway solía decir que a las personas no les importa lo que sabes hasta que sepan que te importa. Puedes hablar sobre el compromiso o el empoderamiento de los empleados, pero lo único que puedes hacer es mostrar respeto hacia las personas en la forma en que tratas con ellos. La experiencia del programa Undercover Boss ciertamente me ayudó porque tuve que hacer eso con personas que están al frente que provienen de una vida diferente a la mía y que trabajan increíblemente duro. Creo que en ocasiones la gente subestima que los mejores directores ejecutivos son en realidad grandes líderes; son “líderes inspiradores”, por citar a Roger Enrico.

Estos mejores directores ejecutivos son también aprendices de por vida. Pueden simplificar la complejidad y ver todo el panorama, pero también pueden profundizar cuando necesitan hacerlo. Y ellos tienen los valores correctos; ellos operan con integridad.

MOI: Mencionaste a John Malone como alguien que lo ha impactado particularmente. ¿Podrías compartir algunas de tus experiencias y sobre su sabiduría?

Michael: Primero y, ante todo: John Malone es el tipo más inteligente del lugar, pero John nunca, nunca, cree eso. Él escucha. John hace preguntas maravillosas; John tiene una comprensión única del panorama regulatorio, de la tecnología y cómo está cambiando; y, sin embargo, John no era un microgestor en ningún sentido de la palabra. Cuando me contrató, me dio mucha libertad y en cualquier momento que llamaba y pedía consejo, estaba más que feliz de sentarse y ser un gran comunicador social. John es una de las personas más inteligentes que creo que he encontrado en el mundo empresarial y no lo demuestra habitualmente en público; John es increíblemente accesible, tiene buenas habilidades con las personas y también entiende las operaciones: él sabe cómo contratar grandes talentos y dejar que ellos hagan lo suyo. Lo hizo con Greg Maffei en su negocio; lo hizo con David Zaslav en Discovery. Michael Fries, que dirige Liberty Global, también es un gran operador.

MOI: ¿Cómo percibes el riesgo? y, lo que es más importante, ¿cómo trataste de descartar las decisiones que tomaste mientras gestionabas tus negocios?

Michael: En el caso de DirecTV, la mayoría de los riesgos fueron impulsados por cambios estratégicos o tecnológicos y que, además eran altamente disruptivos. Entonces, la cuestión del riesgo tendría a ser el cambio tecnológico y la disrupción estratégica. Cuestiones como, alguien irá con OTT o alguien será capaz de apoderarse del servicio inalámbrico OTT de video.

Tienes que crear algunos escenarios diferentes porque no creo que nadie sepa cómo va a ser el mundo en 2025. Shai, debes estar atento, pero estar atento no significa tener una bola de cristal. Lo que significa es comprender cuáles son estas megatendencias demográficas y actitudinales con los Millenials y lo que están viendo: ¿Cómo cambió la capacidad del Internet?; y ¿cómo evolucionará el video al mismo tiempo que evoluciona el Internet?; y ¿qué pienso sobre eso, y cómo apuesto en esa situación y cómo ser inteligente al respecto? En nuestro caso, hicimos un servicio OTT para el mercado hispano llamado Yaveo. No creo que todo haya sido un éxito, pero el punto fue aprender cómo operar de forma similar a un modelo sin publicidad como el de Netflix.

Solo pienso que en la mayoría de las empresas cuando te fijas en el riesgo, tiende a relacionarse con tus fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, competitivas. Te preocupas mucho más por el cambio tecnológico o los riesgos competitivos de un competidor de China o Corea que no operan con tus reglas. En cualquier caso, has vuelto a lo básico en términos de tu estrategia empresarial: ¿Cómo convertirse en el competidor de bajo coste?, ¿cómo ofrecer el mejor servicio al cliente o la mejor experiencia de usuario de manera más amplia?, y ¿cómo innovar consistentemente año con año en torno al producto para proporcionar funcionalidad agregada que los consumidores valorarán? Ahí es donde vas a encontrar tus riesgos, fuera de la industria de servicios financieros.

Ahora, con la industria de servicios financieros, estás fijándote en el test de estrés financiero sobre lo que sucederá si todo se va al demonio y; ¿qué tan preparado estoy para soportar la tormenta de 100 años? El riesgo en los servicios financieros es muy diferente; lo sé por estar en la Junta Directiva de Bank of America, donde tienes una fuerte y pesada dosis de supervisión regulatoria.

MOI: Por favor comparte tus observaciones sobre inversores exitosos a lo largo de los años. ¿Cómo han visto el cambio antes que los demás, tanto los buenos cambios como los malos?

Michael: Es una pregunta interesante. He conocido a algunos inversores fabulosos: Jake Jacobsen, Staley Cates, Mario Gabelli, Ted Weschler, Todd Combs, John Malone y Nelson Peltz.

En primer lugar: diría que, en la actualidad, invertir con éxito es tan difícil como nunca antes. Creo que es difícil porque en este momento, en términos reales, todas las economías de todo el mundo están desafiadas por el crecimiento. Existe una tremenda incertidumbre y una disrupción predominante en casi todas partes, particularmente en el cambio tecnológico. Para los mercados emergentes, la emoción ha pasado, y las acciones son extremadamente valoradas porque es una rentabilidad tan pobre para invertir en renta fija. Es realmente difícil encontrar buenas oportunidades de inversión.

En segundo lugar: será mejor que tengas un buen sentido de la valoración adecuada para que no pagues de más por los activos, y en ocasiones es más importante averiguar qué métricas realmente importan en medio de demasiadas métricas. Muy a menudo, los directores ejecutivos y las empresas les lanzarán tantas métricas y escogerán de forma selectiva la fecha de inicio y la fecha de finalización. ¿Cómo eliges la pareja que importa y tener un punto de vista convincente respecto a la valoración?

El tercer punto es anticipar el cambio: mirando alrededor. DirecTV tuvo una convincente y baja valoración EBITDA. Esto fue particularmente cierto para mí viniendo fuera de la industria y comparándola con las embotelladoras de Pepsi y Coca-Cola que obtuvieron un 8% de retorno sobre el capital, pero se negociaban a un múltiplo de 8x EBITDA, mientras que en DirecTV cotizaban a 6x EBITDA, ¡en un buen día! Fue entonces cuando llegué a la conclusión de que había una percepción fundamental errónea del mercado. El mercado simplemente no nos iba a dar crédito por su visión del riesgo de obsolescencia tecnológica; pero creía que podríamos hacerlo mejor, y cuando combinamos eso con un balance desapalancado y una prodigiosa generación de efectivo, recuperamos la mitad de nuestras acciones recomprando de manera constante mil millones de dólares anuales en acciones, todos los años, durante los cinco años que fui director ejecutivo de DirecTV.

MOI: Al recomprar la mitad de las acciones en circulación, ¿tienes alguna idea de por qué otros no han adoptado una estrategia similar? Fue fácil pero no sencillo, ¿pero tal vez también sea obvio en retrospectiva?

Michael: Me he dado cuenta de que obtienes los inversores que atraes. En otras palabras, en nuestro caso porque nunca pagamos un dividendo, podría analizar la teoría que dice que la recompra de acciones es más eficiente que la doble imposición tributaria sobre los dividendos y, por lo tanto, no pagar dividendos. Con el tiempo, debido a que los inversores sabían que eso era lo que estaba haciendo, tendía a tener accionistas que no querían dividendos. Pero, hay otras compañías, como AT&T, que pagan un dividendo constante año tras año y ese dividendo es sacrosanto para ellos. Debes analizar tus condiciones y determinar qué es lo mejor desde el punto de vista de la asignación de capital.

Además, creo que, en algunas compañías, solo porque sus capitalizaciones bursátiles son tan altas, es un desafío probar y recomprar suficientes acciones para hacer una diferencia significativa. En el caso de DirecTV, siempre dije que hubiera preferido una gran adquisición que fuera altamente estratégica; no podría proponer una que tuviera sentido. En ausencia de eso, “sigamos recomprando acciones porque las valoraciones fueron convincentes”. Creo que el precio promedio de las acciones que recompramos durante los cinco años que estuve en DirecTV fue probablemente de $55 y vendimos la empresa a $95, pero fue una situación única.

Creo que hay muchas maneras de considerar la asignación de capital, pero demasiados directores ejecutivos ponen demasiada atención únicamente en el estado de resultados y no ponen demasiada atención en el balance de situación y en el estado de resultados.

MOI: A medida que estamos finalizando, me encantaría tener una idea de qué podría hacer The Manual of Ideas, en todo caso, que sea útil para ti. ¿Cómo puede nuestra comunidad de miembros agregar valor para ti y tu empeño?

Michael: Ahora tiendo a centrarme más en mis consejos y ahora entiendo que la gestión de riesgos es algo muy diferente en los grandes negocios de servicios financieros, como Bank of America, de lo que fue en DirecTV.

Todos estamos tratando de descubrir una estrategia de inversión en un mundo donde la renta fija es un lugar mediocre para invertir, y, sin embargo, la mayoría de las valoraciones de acciones son altas según los estándares históricos. Tienes que estar en renta variable y debes diversificarte, pero seguro es difícil encontrar oportunidades atractivas como las que tuvimos en DirecTV. Simplemente observa que durante los últimos tres años los fondos de cobertura y los gestores activos no pueden batir al mercado. Todavía creo en la gestión activa, pero ha sido difícil en los últimos años para los gestores de activos, por lo que diría: “Ayúdenme a comprender dónde y cómo pensar acerca de las oportunidades para gestionar mis propias inversiones”.

MOI: Si estás dispuesto a compartir con nosotros, ¿podrías resumir lo que estás haciendo actualmente?

Michael: Estoy en tres Juntas Directivas: Whirlpool, Kimberly-Clark y Bank of America. Eso me toma bastante tiempo; también soy asesor de Nelson Peltz en Trian Partners; también formo parte de la Junta de Fideicomisarios del Boston College, y presido una organización sin fines de lucro llamada Partnership for Drug-Free Kids, que está haciendo todo lo posible para combatir la enfermedad de la adicción y el abuso de opioides y abordar el desafío de los niños abusando de drogas. Y luego, tengo siete maravillosos nietos a los que tengo que retribuir. Entre eso y un poco de tocar el piano y jugar algo de golf, ese es mi día promedio.

MOI: Mike, gracias por encontrar el tiempo para compartir tu sabiduría con nosotros. Es un honor hablar contigo y esta conversación ha sido absolutamente fenomenal. Muchas gracias.

Michael: Te deseo suerte, Shai. Todo lo mejor.

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NOTA DEL EDITOR: Esta entrevista fue realizada en 2015.

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