Shai Dardashti, director general de The Manual of Ideas, recientemente tuvo el placer de entrevistar a Michael White. Mike es un ex director ejecutivo retirado de DirecTV, el servicio de TV de paga más grande del mundo. Fue director ejecutivo de DirecTV en el periodo 2010-2015. Anteriormente, pasó dos décadas en PepsiCo International, donde ocupó diversos cargos, incluido el de director ejecutivo. También fue director financiero de Frito Lay de 1990 a 1994. Mike comenzó su carrera en Bain & Company en 1980.

(La siguiente transcripción ha sido editada por motivos de espaciado y claridad; sin embargo, puede contener errores de transcripción).

Shai Dardashti, The Manual of Ideas: Es realmente un honor estar aquí platicando con Mike White, aprendiendo sobre su forma de gestión. Mike es ex director ejecutivo de DirecTV, ex director ejecutivo de PepsiCo International, y que también tuvo una carrera bastante exitosa en Avon. Y, como sabemos, DirecTV fue especialmente una inversión inteligente y amigable con los accionistas. Sr. White, es genial tenerlo aquí.

Michael White: Es un honor estar aquí contigo, Shai.

Shai: Desde donde estás sentado, ¿qué tanto de una estrategia exitosa es “descifrar todo por adelantado” y qué tanto corresponde a, citando a Jim Collins, “intentar muchas cosas y quedarse con lo que funciona”?

Michael: Creo que es una pregunta muy interesante. Ambas son importantes y creo que te falta un elemento adicional: creo que cada buen director ejecutivo tiene un sentido intuitivo de lo que es importante. A veces hay tantas métricas y tantas cosas para ver eso, y los mejores directores ejecutivos son los que pueden simplificar la complejidad. ¿Dónde están las oportunidades clave y dónde están las amenazas clave? ¿Cuáles son las fortalezas para aprovecharlas y cuáles son las debilidades clave para tener cuidado con ellas? ¿Cuáles son los mejores mercados para crecer? ¿Dónde haces tus apuestas, si así lo prefieres, ya que generalmente tendrás más de una apuesta para el futuro?

En DirecTV, tuve la clara sensación de que necesitábamos enfocarnos en tres áreas clave: una, mejorar nuestra presencia digital; en particular TV Everywhere; dos, mejorar significativamente nuestra experiencia del cliente; y tres, impulsando el crecimiento agresivamente en América Latina. Estas fueron intuitivamente tres apuestas que queríamos hacer y quería impulsar a la organización a enfocarse en ellas.

En un mundo de incertidumbre y cambios rápidos, creo que probar muchas cosas y mantener lo que funciona —o duplicar lo que funciona— es realmente importante, y creo que de muchas maneras mi papel fue darle a la organización un amplio sentido de dirección; y luego tienes que contar con las personas adecuadas para solucionarlo. Cuando ves que algo funciona, soy un gran creyente en esforzarme más en ello. Creo que, en el mundo de hoy, donde las cosas están cambiando tan rápido, vas a hacer algunos agujeros que no te satisfacen, y tienes que saber cuándo mantener y cuándo abandonar.

Una vez que tengas ese sentido intuitivo de hacia dónde dirigir la organización, deberías darles mucho espacio para probar muchas cosas y mantener lo que funciona. Con todo esto dicho, hay un momento y un lugar para descubrirlo con anticipación. Pero suele ser cuando, digamos, tienes el movimiento transformador de una “apuesta de tu empresa”. En nuestro caso, fue cuando llegué a la conclusión de que nuestra estrategia se estaba quedando sin combustible y luego ciertamente necesitábamos un movimiento de transformación y la fusión con AT&T fue el camino a seguir. Hicimos muchos análisis al respecto, pero con un equipo muy pequeño. Estos movimientos tienden a ser aquellos en los que no hay marcha atrás una vez que haces ese movimiento de transformación y no tienes la oportunidad de probar muchas cosas y ver si funcionan. Una vez que vayas por ese camino, la decisión está tomada y esa es la forma en que tienes que hacerlo. Creo que hay un momento y un lugar para cada uno de los tres enfoques diferentes. Es mejor que tengas una buena idea de lo que importa y lideres el enfoque estratégico en esas áreas. Vas a hacer muchas más cosas difíciles, capacitar a las personas, ver lo que funciona y alentar a las personas a probar cosas, pero de vez en cuando hay algunas veces en las que tienes que resolverlo todo por adelantado; nuevamente, ese tiende a ser el gran momento de transformación.

 

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