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Hemos tenido el placer de ponernos al día con el superinversor e inversor value global Tom Russo, de Gardner Russo & Gardner, antes de la asamblea anual de accionistas 2013 de Berkshire Hathaway [BRK.A; BRK.B]. Tom, quien es socio en Gardner Russo & Gardner, supervisa en la firma US$6 mil millones a través de cuentas separadas y las sociedades Semper Vic. En esta conversación de amplio espectro, Tom nos ayudó a comprender mejor las cuestiones clave para los inversores de Berkshire Hathaway, nos puso al día sobre varias de sus principales posiciones en cartera y compartió otros conocimientos de interés para los inversores value globales. Estamos encantados de traerles la conversación completa con la transcripción que encontrarán a continuación.

(La siguiente entrevista es una transcripción editada de una entrevista y puede presentar errores. La transcripción ha sido ligeramente resumida por motivos de claridad y legibilidad).

Thomas A. Russo: Es un placer estar aquí especialmente debido a Berkshire. Es un momento divertido para reflexionar sobre todos los años anteriores de las asambleas de Berkshire Hathaway y anticipar la próxima asamblea. Esta podría ser mi visita 27 o 28 a Omaha para la asamblea anual de Berkshire. Es un proceso de reafirmación de los valores centrales. Personalmente, creo que hay valores que se han vuelto más refinados y más centrados a lo largo de los años. Lo que aprendo a través de mi propia evolución como inversor durante ese tiempo es una conciencia cada vez mayor del valor de las empresas que tienen la capacidad de reinvertir internamente. Eso no es algo ampliamente compartido si se piensa en la diferencia entra una compañía local de alimentos en Norteamérica y Nestlé [NESN].

Nestlé se enriquece de su legado de haber estado en 120 mercados durante más de 100 años. Sus marcas ya están bien establecidas y tienen una cultura global que hace que el capital trabaje de manera eficiente en la explotación de las oportunidades que esos mercados ofrecen en la actualidad, debido al crecimiento de los ingresos y renta disponible. Eso es algo que es bastante valioso. No está capturado en el precio de la acción. Por otro lado, durante los últimos doce meses, Berkshire habría aprovechado una empresa que tiene en cierto modo, una cartera similar de activos en la compra que Berkshire hizo de su mayor interés de una transacción privatizada en Heinz [HNZ]. Es una transacción excelente para Berkshire y sospecho, reconoce que las empresas que tienen la capacidad de reinvertir, en el caso de Heinz, estarán en India, en China y en algunos otros mercados emergentes donde supondrán una gran inversión. Esos son muy valiosos.

Así que comienzas con la creencia de que no todas las empresas tienen el tipo de fortaleza competitiva que les permite avanzar y capitalizar compuestamente. Luego tienes la siguiente pregunta: «¿La gestión tiene los incentivos adecuados y la protección adecuada que se requiere para invertir la cantidad adecuada?» En el caso de Berkshire Hathaway, eso es un absoluto sí. Con el tiempo, podemos repasar las inversiones de las que Berkshire ha podido beneficiarse de forma exclusiva porque son capaces de hacer cosas en momentos en que nadie más actuaría. Y así las condiciones de los competidores para los tipos de acuerdos que nos han hecho una enorme cantidad de dinero en Berkshire es muy, muy estrecha porque la mayoría de las compañías no tienen la capacidad de absorber las consecuencias adversas a las ganancias reportadas que acompañan la cantidad adecuada de inversión.

Si eres Nestlé y deseas aprovechar esa maravillosa herencia que tiene en los mercados, tendrás que estar dispuesto a gastar US$3.5 mil millones al año en desarrollo de fabricación,  mercadotecnia, distribución, publicidad, promoción, punto de venta; todas las cosas que se requieren para atraer a más consumidores hacia tu producto que son muy costosas. En el proceso de esas inversiones por adelantado de costos estructurales, ya sean inversiones en capital de trabajo, en planta y equipo; o ya sean inversiones del estado de resultados y publicidad, promoción; terminarás quemando tus ganancias actuales.

Si hay una lección que he visto que Warren aprovecha tan bien a lo largo de los años, son las ganancias que vienen y la riqueza impulsada a largo plazo por las empresas que pueden asumir la carga a corto plazo de las ganancias reportadas. Wall Street no permite esa opción para la mayoría de las compañías cotizadas. La gestión, en la mayoría de las empresa cotizadas, se siente demasiada atrapada o demasiada unida para suavizar las ganancias declaradas que no se atreven a migrar de esa rutina, y aquellas empresas que pueden tener una enorme ventaja competitiva. Berkshire es una de ellas.

Probablemente, la lección fundamental que aprendí durante los 27 años que he asistido a la asamblea de Berkshire es la importancia de estar dispuesto a abandonar el curso al que la mayoría de las empresas son absorbidas y los beneficios competitivos que se derivan de eso.

The Manual of Ideas: Tom, has estado estudiando a Berkshire Hathaway durante décadas. Sigue siendo la posición más grande en tus carteras con US$6 mil millones. ¿Qué te ha sorprendido, tal vez, leyendo el informe anual de este año?

Russo: Hay algunas cosas de las que estoy ansioso por saber más. El papel cada vez más importante de Ted Weschler y Todd Combs es muy importante. Creo que es sistémico. Es más que un simple hecho que cada uno de ellos recibe asignaciones de capital en aumento para supervisar directamente. Es la ayuda que proporcionan cada vez más a Warren y a la empresa en todo tipo de áreas que no tengan que ver con las carteras. Ahí es donde echamos un vistazo a cómo será el futuro —el término más largo en Berkshire— porque si las cosas continúan desarrollándose, lo más probable es que compartan posiciones tremendamente importantes para el más largo plazo con Berkshire. Tenemos la capacidad de aprender más sobre la evolución de la organización.

Es un momento para animar a algunas empresas. Después de todo, estamos en medio de una recuperación de la vivienda, y hay una enorme exposición en Berkshire, ya sea en Johns Manville, MiTek, Shaw; en Benjamin Moore, Acme Brick y Clayton Homes. Contamos con esta extraordinaria cartera de compañías que se han fortalecido y fortalecido en esta dolorosa desaceleración económica de los últimos cinco años, y están a punto de mostrar un rendimiento muy interesante. Estará fuera de una base mucho más rentable, y así escucharemos acerca de la promesa dentro de la cartera de empresas existentes de propiedad absoluta.

Estoy ansioso por conocer la opinión de la empresa sobre su participación con 3G sobre la adquisición de Heinz. Hay una gran cantidad de historia interesante detrás de esa inversión. Es una inversión muy grande.

Este año, un amigo mío ha sido incorporado a los proveedores de preguntas, Jonathan Brandt, junto con un vendedor a corto. Tendremos la mano de Jonathan para ayudar a resaltar algunas de las tonalidades de Berkshire. Es quien más ha estudiado de todos en el tema y tendrá un punto de vista de un vendedor a corto, por lo que será interesante.

En los últimos años, algunos aspectos de Berkshire han sido puestos a prueba. Ciertamente, la situación con David Sokol probablemente haya puesto a Berkshire en una posición mucho más estricta y equilibrada, ya que le preocupa cómo en el futuro la firma controlará ampliamente su gobierno y organización. Muy importante. Vino como resultado de algo que estaba en el gran esquema de las cosas, razonablemente manejable, obviamente personalmente dañino e inquietante. Pero termina con una compañía que ahora, probablemente mejor que antes, entiende cuál conducta está permitida y cuál no.

Esos son algunos de los pensamientos generales. Aprendí muchísimo caminando entre los stands antes de la asamblea y hablando con la gestión. Uno de los aspectos más interesantes de eso a lo largo de los años ha sido hablar con la gestión de las empresa que han sido recientemente adquirida y realmente la pregunta de la que ofrecen más información es: «¿cómo de diferente es la vida?» Y sin dudas, el comentario que recibo, ya sea con Matt Rose de Burlington Northern o si es el director de Benjamin Moore; el director de las alfombras Shaw, es que dentro de Berkshire se les permite hacer lo que se supone que deben hacer.

Robert Shaw contó una historia interesante sobre eso hace años, después de que fueron adquiridos. Se encontró comprometido con Wall Street en virtud de sus propias expectativas de que pudieran lanzar una serie de tiendas Shaw para que esas tiendas de alfombras en Shaw compitieran en efecto con Home Depot [HD] y Wal-Mart [WMT] y las personas que históricamente han sido sus clientes. Fue una idea de cómo capturar los márgenes en caída y en realidad mejorar el rendimiento y la ventaja competitiva de Shaw en general.

Pero a mitad del camino del experimento descubrieron que al hacerlo comenzaba realmente a enemistarse con sus principales clientes y, como resultado, perdieron uno de los dos, Home Depot o Lowe’s [LOW] como cliente. Descubrieron que estaban dañando considerablemente su ruta preexistente al mercado. Ellos lo sabían. Sin embargo, le prometieron a Wall Street que lanzarían un centenar de tiendas y que eran solo veinte tiendas en el lanzamiento; y tenían miedo de asumir la decepción del inversor, por así decirlo, si hacían lo que era correcto a largo plazo para el negocio y detener el experimento antes de llegar a cien tiendas. Sabían que en ese punto, cada tienda adicional probablemente les estaba costando valor futuro en lugar de ofrecer más valor futuro.

Robert Shaw, director de la compañía, dijo que el resultado fabuloso de unirse a Berkshire fue al día siguiente de formar parte de Berkshire Hathaway. Ellos hicieron lo correcto. Cerraron esa operación y redoblaron sus esfuerzos para tratar de recuperar clientes desafectos.

Esa es una historia que escuchas una y otra vez que una vez que forman parte de Berkshire, las compañías son libres de comenzar a hacer lo correcto. Es una enorme ventaja competitiva. Leí que lo mismo que sucedió con Burlington fue la cantidad de capital disponible para realizar inversiones estratégicas sin tener en cuenta si el estado de resultados aumentó considerablemente. Con Lubrizol, un año después de que fueron adquiridos, hicieron tres o cuatro inversiones estratégicas que habían programado, pero que eran reacios a seguir como empresa cotizada porque temían que la reacción de Wall Street fuera negativa, así que retrasaron esas transacciones aunque todavía las apreciaban. Luego de la adquisición, inmediatamente después, hicieron las adquisiciones.

Esta cultura de hacer lo correcto, ni más ni menos, es rara y es una para celebrar. Es uno de los gestos de los cuales son lecciones aprendidas cada año de diferentes maneras, así que te invita a volver cada año si eres un estudiante de Berkshire.

MOI: Solo para regresar a la más reciente mayor inversión, la transacción con Heinz. Mencionaste que hay una historia interesante detrás de esto. ¿Te importaría compartir más sobre sobre ello?

Russo: Es una historia de los mercados emergentes en desarrollo. Heinz ha sido, —obviamente para los estadounidenses, desde la perspectiva de EE.UU. —, uno de nuestros negocios famosos. Pero por todo el mundo hay una expresión diferente. En Inglaterra, se considera una empresa británica y allí los productos son sopa de tomate y alubias. Eso es algo que ni siquiera apreciamos. El kétchup fue un producto muy lento para conquistar el extranjero.

De todos modos, la exposición global es bastante fuerte. En los mercados emergentes en desarrollo, tienen productos que son bastante interesantes. En India, tienen un negocio de fórmula infantil estándar que quizás sea el tercero o el cuarto más grande en India. Es importante y está creciendo y pueden comprometer más capital y probablemente acelerar el crecimiento.

Si piensas en el tipo de oportunidades que ves en China, puedo hablar de pañales probablemente más que de fórmula infantil, que fue lo que Heinz les ofrecía. En los pañales, por ejemplo, escuché de Procter & Gamble [PG] hace dos años, tal vez hace tres años, que en ese momento, de la cantidad de hogares elegibles para usar pañales, el país tenía una penetración del 2%. De todo el universo de familias con hijos, solo el 2% usaba pañales en ese momento. Y de esas familias, en promedio, solo usaban un pañal por día.

Por lo tanto, aquí tienes un asunto de penetración y frecuencia. La penetración es muy pequeña. La frecuencia es casi deplorable porque no puedes imaginar como padre de un niño pequeño, en qué parte del día usarías ese pañal porque solo uno por día no es suficiente en EE.UU. Probablemente usen doce al día o algo así. Pero ahí tienes la historia: penetración el 2%; frecuencia una por día. Si ibas a dos por día al 4%, ya has cuadruplicado el negocio. Y eso es el 4: vas a tres por día al 8%, puedes imaginar el tipo de oportunidades de inversión y el retorno sobre la inversión. La cantidad de espacio en blanco, perdón en el juego de palabras en el negocio de pañales, pero la cantidad de espacio en blanco en esa inversión es extraordinaria.

Lo mismo podría decirse de la fórmula para bebés, con la advertencia de que las empresas deben ser irreprochables en términos de cómo obtienen el producto porque China tiene un historial de mala conducta con sus competidores locales en la fórmula infantil. Los competidores occidentales, ya sea Nestlé —en el que tenemos una gran inversión— o si es Mead Johnson [MJN], o si es Heinz; tienen que certificar que el mercado es seguro para que lo usen los padres. Y a medida que lo hacen, y avanzan en el comercio moderno, es un negocio muy importante. En la India, tienen un producto que es casi inmoralmente atractivo. Es una bebida altamente nutritiva y rica en proteínas que a las madres hindús aseguran que ayudará a sus hijos a ser más altos e inteligentes. Es difícil imaginar que se te permita vender algo con tales declaraciones tan adecuadas a las ansiedades de una madre sobre lo que todos desearían para sus niños. El hecho es que se trata de una bebida nutritiva con proteínas, ya sea que haga que los niños crezcan o que sean significativamente más inteligentes, ya que solo el consumo realmente no tiene importancia. El hecho es que promete mucho y en realidad tiene una base nutricional que sí mejora el desarrollo de los niños y es un producto muy poderoso.

Pueden invertir en la promoción, ruta al mercado, la comercialización de estos negocios en mercados donde la penetración o la frecuencia actual son muy, muy bajas. Eso es lo que probablemente vieron en el negocio. También habrían visto en Heinz un negocio que tenía la capacidad de reorientar su enfoque en los mercados maduros para entregarlo probablemente en contra de las necesidades del mercado y tal vez hacerlo gastando mucho menos.

En general, Wall Street tiende a centrarse en variables que no siempre se aplican ampliamente. Por ejemplo, el presupuesto de I+D en Heinz: Wall Street puede exigir a Heinz que gaste un 4% en I+D. En verdad, es bastante discutible que no haya tanta innovación que pueda entrar en el kétchup. Hemos descubierto que las botellas puestas boca abajo son mejores que las verticales porque se vuelve más fáciles de regar, son de plástico y todo lo demás. Pero en algún momento, has terminado.

El potencial de un gasto excesivo para satisfacer la demanda de Wall Street siempre está presente. El mismo ratio de analistas para las empresas cotizadas se muestra en otros lugares. Por ejemplo, recientemente leí un informe felicitando a una empresa porque tenían un ratio de conversión muy alto que en la terminología de Wall Street significa la capacidad de los beneficios netos de la empresa para terminar como flujo de caja libre y festejaron ese ratio alto de conversión.

De hecho, personalmente festejaría un ratio de conversión muy bajo porque admiro a las compañías que generan enormes cantidades de ganancias pero que tienen incluso mejores cantidades de demandas de capital para la reinversión de ese dinero en negocios futuros. El hecho de que una empresa arroje un flujo de caja que de hecho está libre de la capacidad de reinvertir me resulta menos interesante.

Cuando piensas en los componentes de un plan de reinversión, que era lo que estoy buscando, tienes una empresa que tiene un núcleo central rentable y la capacidad de invertir frente a sus oportunidades en los mercados en desarrollo, una inversión que de hecho reducirá las ganancias reportadas, por lo que el ratio de conversión con el que debes lidiar tendrá menores ganancias. Pero, idealmente, gastarían varios de sus beneficios netos para posicionar el negocio para hacer dinero en nombre de los inversores y para desarrollar riqueza durante las próximas décadas.

Wall Street recompensa un ratio alto de conversión. Wall Street recompensa un bajo capital de trabajo como porcentaje de las ventas. En el caso de esas empresas como Nestlé, se supone que debes invertir en capital de trabajo porque la ruta al mercado requiere que los minoristas tengan financiación para que no queden agotadas. Es un proceso muy difícil de almacenar en un canal tradicional. Y lo último que una empresa como Nestlé querría hacer es privar de capital a ese canal. En última instancia, aparecerán en cuentas por cobrar más altas.

La otra cosa que no pueden permitirse es atropellar a sus proveedores en un país en desarrollo. Entonces, en cambio, invierten una enorme cantidad de dinero en el proceso de abastecimiento local: muy caro, muy costoso, crea un negocio de cuentas por pagar mucho más alto. Y así las dos caras de la historia del capital de trabajo, invirtiendo más en el suministro; invirtiendo en el canal en ambos casos llevan a una empresa como Nestlé a crecer fuertemente en el desarrollo de mercados emergentes a un porcentaje más alto de capital de trabajo.

Todos estas son referencias a lo que Wall Street requiere de las empresas es a menudo exactamente lo contrario de lo que es mejor para la riqueza a largo plazo de los propietarios. Cuando los gestores responden al manual de estrategias de Wall Street en lugar de al manual de estrategias de los accionistas, es donde las compañías no llegan al ejemplo extraordinario que Berkshire nos ha proporcionado porque, con todas esas mismas medidas, Berkshire tomará la decisión que inevitablemente comprometerá el corto plazo y nos recompensará por el plazo más largo.

MOI: ¿Qué piensas de la estructura de la transacción en sí? Nuevamente, una transacción bien negociada, obtienes warrants, obtienes acciones preferentes. ¿Qué piensas sobre eso?

Russo: Mi objetivo es consignar capital a altas tasas de rentabilidad para los propietarios. Esta transacción, al igual que muchas de las transacciones que tuvieron lugar en 2007, 2008, 2009, es una mezcla, e incluso tan reciente como 2011 con Bank of America [BAC]. Es una mezcla. Se trata de un equilibrio de gestión de riesgos extraordinariamente ejecutado entre el capital y cierto retorno sobre el capital con una alta rentabilidad actual. Esa es la combinación entre acciones o warrants y acciones preferentes o de renta fija del beneficiario.

En todos esos casos, si piensas en lo que se hizo, los accionistas de Berkshire habrían terminado porque el mundo evitó el armagedón financiero; lo habríamos hecho mejor en casi todas esas transacciones si no fuera por la porción de renta fija, pero más bien si se tratara de inversiones de capital. La parte de renta fija tiene la carga de devolver el capital en un momento posterior cuando el mundo es menos incierto. Y así las altas rentabilidades que obtienes, por ejemplo, con la transacción de General Electric [GE] o Goldman Sachs [GS] en el momento en que los mercados estaban más temerosos, ese capital regresa en el momento en que los tipos de interés y el bono a treinta años en la actualidad es menor del 3%.

El requisito de destinar a otro lugar ese dinero se relaciona con las transacciones al principio cuando esas transacciones están balanceadas para proteger la desventaja tanto como antes. Estás obligado a reinvertir en una fecha posterior y es en términos menos interesantes porque hay menos caos y menos miedo, y menos odio en el mercado.

En el caso de Heinz, desde mi punto de vista, si la empresa hubiera estado más apalancada con prestamistas externos, el retorno a los accionistas, ya que Berkshire es un accionista con un 50%, con el tiempo sería mucho mejor. Berkshire tiene el beneficio de una rentabilidad preferida por un tiempo, pero ese dinero regresa a Berkshire. No estoy seguro si preferimos que hayamos sacado suficientes obligaciones financieras a treinta años del mercado público a las tasas históricamente bajas de la actualidad.

Como alguien que analiza los errores, probablemente habría preferido una gran participación en capital como la que recibimos y luego la propia empresa irá al mercado y solicitará un préstamo en un 3.5% de papel de treinta años en lugar de esa preferente. Pero eso es algo que probablemente no estaba disponible y creo que el trato que se logró será extremadamente interesante.

MOI: Parece que en los últimos años, desde luego durante la crisis financiera y ahora nuevamente con la transacción de Heinz, realmente lo que destaca es la extraordinaria capacidad de Warren Buffett para negociar estos acuerdos. Mientras que quizás en la historia invertir pasivamente en Coca-Cola [KO], que cotiza en Bolsa, era mucho más prominente dentro de Berkshire, mientras que ahora tienes estos negocios privados y la importancia de estas transacciones negociadas. ¿Te preocupa eso en el contexto de cualquier problema de sucesión en Berkshire y quién puede negociar tales acuerdos en el futuro?

Russo: Siendo totalmente honesto, la historia sobre Todd y Ted es esa historia. Tengo entendido que Ted pudo haber estado muy involucrado con la transacción de ResCap. Él también había estado muy involucrado con el financiamiento de Media General [MEG] de una manera muy inteligente y creativa, tengo entendido; es solo el tipo de cosa que querrías y esperarías de Warren. Pero si, de hecho, hay otro conjunto de manos capaces de ejecutar en el mismo nivel del elemento “wow”, entonces es algo extraordinariamente valioso para saber. Eso es lo que aprendemos a medida que vemos a más de los dos inversores que han llegado y que son cada vez más responsables de financiar transacciones, posiblemente incluso de crearlas y concebirlas.

Warren Buffett ha dicho que se le ocurrió la transacción de Bank of America cuando estaba en la bañera. Pero entiendo que Bank of America haya sido una inversión duradera y significativa para Todd Combs. Y entonces me pregunté si Todd estaba cerca de la bañera al mismo tiempo solo en la medida de lo posible debido a una enorme cantidad de conocimiento específico de esa empresa, de poder proporcionar cierta seguridad.

Porque al final del día, como una firma, hicimos una extensión de US$6 mil millones más o menos en una inversión y, de hecho, regresamos para ese recibo, los warrants más espectaculares que he visto, que fueron US$700 millones más de warrants que impactaron en aproximadamente la parte del precio de la cotización y tuvieron una vida de diez años.

En Berkshire, si el mundo se vuelve más seguro para la banca otra vez en el transcurso de la próxima década, esos warrants podrían darnos US$20 mil o US$30 mil millones. Es un retorno fenomenal, fenomenal de los US$6 mil millones en preferentes. Es una rentabilidad extraordinaria. Ya hay cuatro puntos en el dinero: es una ganancia no realizada de más de US$3 mil millones. Creo que la capacidad de ver a través de todos los problemas potenciales de presupuesto, una empresa tan amplia como Bank of America, probablemente requiera la asistencia o el juicio de otra persona que esté profundamente instruida en el tema. Y ahí ves la posibilidad de que uno de esos inversores agreguen un gran valor.

MOI: Warren Buffett declara en la carta que le pide a los gestores de sus subsidiarias que se centren sin cesar en las oportunidades para ampliar el foso y que encuentren muchas que tengan sentido desde el punto de vista económico. ¿Puedes explicarnos algunas de estas oportunidades de ampliación del foso que ves dentro de la cartera de Berkshire? ¿Dónde estás más entusiasmado con estas oportunidades?

Russo: Primero respondería con solo referirme a Warren y su propia celebración de la capacidad que dos empresas ofrecen a Berkshire para utilizar una cantidad increíble de capital de ahora en adelante. La primera debería ser MidAmerican. Si mi memoria no me falla, Warren dijo que tienen la capacidad de utilizar US$100 mil millones en los próximos veinte años. Ese orden de magnitud es extraordinario, especialmente si se considera que gran parte de la inversión de MidAmerican es rentabilidad sobre el capital proporcionada por los retornos regulados. Entonces, si estás obteniendo rentabilidades de doble dígito, digamos 10%, 11%, 12% y puedes reinvertir US$100 mil millones más a largo plazo, es una oportunidad enorme. Berkshire está buscando un lugar para utilizar capital y es un gran receptor.

El segundo es Burlington, donde una vez más la capacidad de implementar capital para componer la ya gran red que Burlington posee aún mejor, es muy alta. Esos son los dos bolsillos realmente grandes de cierta redistribución del capital.

Si piensas en los otros negocios, una de las cosas que me sorprendió con franqueza en los últimos seis años fue que en todas las áreas de los negocios relacionados con la vivienda, no hubo más actividad durante el colapso de la vivienda cuando los volúmenes cayeron desde 2.5 millones de hogares al año a 500 mil, o algo así. Las empresas simplemente se detuvieron y habría habido una gran angustia en el mercado, pero no compramos muchas empresas. Clayton Homes adquirió algunas hipotecas algunos años antes, pero no había mucha actividad y eso me sorprendió un poco, por que habrías pensado que podrías seleccionar cosas. Tal vez alguno de los negocios simplemente se fueron a la quiebra mientras tanto. Eso es posible. Las oportunidades realmente grandes son esas dos que he citado.

MOI: Es interesante en el caso de MidAmerican cuando hablaste sobre la naturaleza regulada de ese negocio, y había una frase en la carta donde Buffett habla de poner una gran cantidad de confianza en la regulación futura cuando se trata de estos negocios. Tenía curiosidad por conocer tu punto de vista sobre eso, y especialmente entre los EE.UU. frente al resto del mundo. Parece que Buffett confía en la regulación futura, pero, ¿hay alguna duda?

Russo: Dos respuestas. El primer punto que mencionas sobre la referencia que acabas de observar de los EE.UU. frente al resto. El informe anual de este año fue realmente patriótico. Warren dijo que gastamos una cierta cantidad de CAPEX, tal vez fue de ocho mil millones; dijo que el 96% de eso se gastó en los EE.UU., que hay mucho que hacer en EE.UU. No tienes que ir a ningún otro lado. Es una salida.

Cuando compramos Iscar hace seis o siete años, en ese momento hubo una verdadera celebración de la capacidad de incorporar una compañía con ese tipo de liderazgo basado en el extranjero a través del cual pudiéramos invertir posteriormente en mercados extranjeros. Llegaron a China con bastante fanfarria, Iscar lo hizo. En ese momento, se sentía que Berkshire se internacionalizaría aún más y que realmente se desaceleró, e incluso en el informe anual de este año fue extraordinariamente patriótico.

Ahora, sobre tu punto, hay problemas regulatorios en tres de los negocios más grandes de Berkshire. Es el negocio ferroviario; Es el negocio de servicios públicos; Y es el negocio de seguros. Al final del día, GEICO tiene comisionados de seguros estatales que deben observar y satisfacer. En todos estos, se trata de compañías que en algún momento los reguladores han tenido una mano muy disruptiva en el pasado, particularmente en ferrocarriles.

No hay ninguna razón para sospechar que la conducta de Berkshire desencadenará la censura. Pero te diría que si viviste los mercados orientales afligidos por Sandy y escuchaste la retórica política que rodea la incapacidad de Long Island Power Authority (LIPA) de invertir en la preparación del riesgo de que una tormenta como esta expuso, fácilmente podrían ver cómo las agencias regulatorias involucradas con LIPA pueden regresar y decir que les fallamos: ahora tenemos que seguir los siguientes pasos para asegurar que nuestros usuarios reciban un mejor servicio.

Era una empresa de servicios públicos comercial, con fines de lucro que subcontrató LIPA para proporcionar la red eléctrica. Francamente, no la protegieron y no gastaron el dinero. El festejo de Warren de la capacidad de gastar US$100 mil millones para hacer que las empresas de servicios públicos que estaban involucradas, siempre sean mejores, siempre lo mejor. Pero no se trata de lo mejor en el negocio que impulsa la reacción regulatoria, sino de lo peor. Cuando tienes algo así como la experiencia con Sandy, solo tienes que preocuparte de que la reacción regulatoria se extralimite y ese es un gran problema. Es verdad con las ferrocarrileras. Es verdad con las aseguradoras.

MOI: Quisiera retomar esto de EE.UU. frente al resto del mundo, y has invertido internacionalmente con éxito durante décadas. Cuando uno lee la carta, es casi una impresión de que, fuera de los EE.UU., exista todo este peligro y quizás incluso en este punto particular sobre la regulación, no sabes qué vas a obtener en India y algunas personas han tenido esa experiencia en otro lugar. ¿Qué es realidad y qué es tal vez ruido alrededor de eso?

Russo: No cabe duda de que los negocios que posee Berkshire, principalmente las compañías cotizadas, tienen alcance global y puedes festejar el tipo de clientes potenciales, ya sea Coca-Cola o IBM [IBM]. La promesa en el extranjero es excelente y esa es parte de la historia de esas inversiones.

La capacidad de utilizar el capital, ciertamente Muhtar Kent en Coca-Cola habla sobre la inmensidad de la oportunidad china para Coca-Cola y ha llegado a decir que China será tan grande para Coca-Cola dentro de veinte años que rivalizará con los negocios desarrollados de Coca-Cola que conocemos hoy. Sería el doble en veinte años del tamaño de la organización, solo fuera de China. Eso supone una tasa de crecimiento del 3.5% anual durante veinte años en China. Es un gran problema y es parte de la historia de Coca-Cola que es internacional.

Heinz probablemente es un ejemplo internacional, y está en nuestra cartera de propiedad compartida, y él está aprovechando en esa inversión las habilidades realmente poderosas del equipo de 3G que han surgido en Brasil y otros mercados emergentes, y presumiblemente nos brindará un gran valor como accionistas cuando abracen las oportunidades de crecer y reducir los costos de Heinz.

Pero estás en lo cierto. No vemos grandes posiciones nuevas en inversiones internacionales. Hace una década, Berkshire hizo una fortuna con PetroChina [PTR]. Invirtieron profundamente en Corea con POSCO [PKX]. Tomaron una participación en BYD [Hong Kong: 1211] y se vino a algo así como a descomponer, y no sé en qué medida.

El patriotismo actual es un retroceso como resultado de la experiencia realmente inesperada, pero probablemente predecible que BYD ofreció. Lo que parecía tan prometedor resultó ser tan problemático y puede haber debilitado el apetito por ahora. Pero, a la larga, tendrá que internacionalizarse en Berkshire en virtud de los lugares del mundo que muestran crecimiento.

MOI: En cierto modo, tal vez incluso hay una conclusión que uno puede sacar de la naturaleza de las inversiones que ha hecho Berkshire y sus resultados. Coca-Cola, bienes de consumo; IBM… por lo tanto, negocios no regulados que están teniendo éxito. Bueno, PetroChina, un negocio regulado, fue un éxito; POSCO… No sé si esto nos está llevando demasiado lejos, pero, ¿dirías que Warren Buffett se sentiría mucho más cómodo invirtiendo en negocios de bienes de consumo no regulados fuera de los EE.UU.? Ciertamente, esa ha sido tu área de éxito predominante.

Russo: Probablemente tengas razón. Berkshire habla sobre los primeros días en sus primeros escritos e informes anuales sobre su satisfacción con Norteamérica porque, después de todo, era una gran oportunidad basada en su escala. Podía mirar a los EE.UU. y entender que era el 4% del mercado o algo así y ahora es el 30% o el 40% de los mercados. Hay menos nuevas oportunidades de lo que él veía en los primeros días. Cuando buscaba en los primeros días, dijo: «Realmente no necesito el resto del mundo. Hay mucho por hacer en Norteamérica».

Dudo que él tenga la misma capacidad para decir eso para Berkshire, quien lo diga, dentro de diez o quince años. Tendrán que tener algunos pensamientos. En ese momento, cuando Warren describió su enfoque local en sus primeros días, dijo y, después de todo, es difícil saber qué es lo que motiva a las personas en áreas internacionales porque no tenía la capacidad de conocer sus historias y no podía evaluar a la gente.

Dado que todo está al final del día en los negocios acerca de las personas con las que confía su capital, la incapacidad de obtener una lectura rápida de alguien de las referencias que tenemos en Norteamérica que son familiares, digamos, como si tú eres un aficionado de Nebraska en el futbol americano. No tienes idea sobre el Manchester United. Si el Manchester United es el tipo de jerga en torno al cual el personaje es definible en los mercados internacionales en términos generales, tú no sabes nada sobre el Manchester United; todas las referencias asociadas que provienen de una posición expresada son menos efectivas.

Hay un sentido saludable de donde se dibuja tu círculo de competencia en términos de la capacidad de confiar realmente y conocer cómo son las personas en el sentido político o en el sentido empresarial con el que tienes que tratar a medida que comprometes capital en el extranjero. La renuencia a declarar esa decisión cuando Warren ha sido un gran juez de las personas en Norteamérica, probablemente haya formado la combinación actual de la cartera tan local como lo es. Con el tiempo, tendrán que moverse más hacia el extranjero.

MOI: Eso va nuevamente a la cultura de un negocio y cómo el liderazgo está dando forma a eso con el tiempo. Has dicho antes que la cultura organizacional es clave para asegurarse de que Nestlé se mantenga en el buen camino. Tengo curiosidad por saber un poco más sobre ¿cómo evalúas realmente esa cultura?. También respecto a Berkshire, en la carta hay muchas referencias a las personas y la cultura, ¿cómo evalúas eso realmente? Si te sientes cómodo en los EE.UU. y luego te vas al extranjero, ¿cómo te sentirías cómodo para evaluar eso?

Russo: Tienes que ir. Tienes que levantarte e ir a ver a las compañías que se dirigen en su país natal o en los países natales adaptados para estas empresas multinacionales con las que estamos involucrados. Para ver sobre el terreno los pasos que han tomado para involucrar al mercado y también para involucrar a otras partes interesadas en esos mercados, y hacerlo de una manera que asegure el largo plazo, incluso a costa del corto plazo.

Visité Angola para reunirme con SABMIller [SAB]. Están construyendo una nueva fábrica en Luanda. Lo puedes ver debido a su relación con los socios comerciales chinos que tienen que son capaces de ofrecer una cervecería de última generación y un embotellador de Coca-Cola en el mismo sitio, un sitio compartido, a una fracción de los costos occidentales porque fueron capaces de traer la tecnología china y la fuerza laboral china a ese mercado. Luego puedes ver cómo con esa nueva fábrica de cerveza y nuevos contenedores, botellas; pueden desarrollar un sistema de ruta en un mercado que solo se está volviendo comercial.

Históricamente, Angola habría sido 90% de cerveza casera a base de masa fermentada. Se está volviendo comercial y puedes ver cómo implementan la refrigeración y las rutas al mercado, los depósitos y todo lo demás. Te das cuenta de que tienen un manual de estrategia que han usado en Columbia, Sudáfrica y en todo el mundo; y ese libro de estrategias funciona en un mercado en ese momento de su desarrollo. No están desconcertados sobre cómo actuar solo porque es Angola versus Columbia o Sudáfrica. Es básicamente lo mismo. Fue lo mismo en Polonia hace treinta años cuando SAB se mudo allí por primera vez.

Te da la sensación de que la empresa tiene una cultura, tiene una base de conocimientos y tienen los incentivos adecuados en la parte superior para no forzar el éxito temprano, sino para invertir en el mercado para el éxito a largo plazo. Tienes que ir a verlos y querer hablar con los ejecutivos sénior a medida que avanzan. Se vuelve bastante obvio cuando pasas tiempo con los gestores en todos los niveles de la organización porque lo que realmente buscas es la confirmación de que lo que te dice el CEO en un foro público para inversores de renta variable en Londres, es lo que experimenta en tierra en Mozambique, o Tanzania, o Angola. Solo tienes que ir.

En parte, luego tienes estructuras de compensación que incentivan al comportamiento adecuado. Si la compensación está demasiado sesgada hacia las opciones sobre acciones que tienen una vida finita, sabes que la gestión que recibirá el beneficio de esas opciones son más insistentes al tratar de satisfacer las demandas de Wall Street que controlan el valor de la acción y, por lo tanto, la abundancia de tus opciones. Hay un empate que probablemente quite la atención de la pelota como te gustaría que hicieran si te estás fijando en el largo plazo.

Hasta ese punto, hemos encontrado el uso de empresas familiares para mantener la atención de la gestión en la pelota. También tienden a usar menos opciones y enfatizan que si la gestión se enfoca en dar valor en veinte años, no perderán sus empleos dentro de veinte meses debido a la falta de ganancias reportadas que se acopla con el nivel de gasto apropiado. Cuando hablas con la gestión, si están claramente nerviosos acerca de hacer o perder números trimestrales, sabes que probablemente estás en el universo equivocado.

MOI: Para regresar al enfoque de las oportunidades de fosos en ampliación de las que Buffett habla, me gustaría tener curiosidad en términos de tu cartera, ¿dónde estás más entusiasmado con estas oportunidades cuando observas tus posiciones principales?

Russo: Berkshire es una; es nuestra posición mayor. En parte se debe a que ha tenido una carga en su valoración durante bastante tiempo debido al miedo al cambio y a la incertidumbre. Se construyó una enorme cantidad de valor y el proceso de anunciarse, y luego la implementación de una enorme recompra de acciones ayudó a reafirmar al mercado que el valor intrínseco en relación con el valor en libros, en relación con las recompras, probablemente refleje más confianza en lo que vale el negocio de lo que el público pensó que ese número podría haber sido. Viste una revaloración ingeniosa como resultado del anuncio y la realización de la recompra.

En las otras empresas principales, el análisis más estándar es simplemente: ¿qué tan grande es el mercado que podemos abordar? ¿Cuál es nuestra penetración? ¿Cuál es nuestra frecuencia? Y así en África, en cervezas donde tenemos tres inversiones: Guiness, es decir, Diageo [DEO]; Heineken [HEIO], y SAB; los 400 millones de barriles de cerveza del mercado y solo 100 millones de esos son embotellados, gravados, refrigerados y de cerveza de marca moderna. El resto sigue siendo tradicional, que es casero, sin impuestos, sin marca y poco saludable en muchos casos.

Ese proceso de conversión tiene lugar junto con el crecimiento del PIB. A medida que el PIB crece, más personas ingresan al mercado, el comercio aumenta el ingreso disponible de los consumidores y quieren comprar algo con esa insignia que promueva su posición. Esa es una conversión bastante efectiva para confiar en nuestros negocios. Simplemente tenemos que asegurarnos de que inviertan lo suficiente para estar en la mesa cuando las preferencias cambien de tradicionales a nuevas.

En China, hay 550 millones de cajas de licor fuerte vendidas al año. Solo cuatro millones son occidentales. Tenemos tres inversiones que compiten por esos cuatro millones: Pernod Richard [RI], Diageo y Brown-Forman [BF/A].

En general, el aumento de los viajes a China significa que a medida que el consumidor da la vuelta al mundo, 43 millones viajarán este año desde China en una especie de viaje cultural, que es como lo llamo, ya que cuando regresen de París, tendrán poco del sabor de Martell; un poco del sabor de Henessy; un poco del sabor de Chivas; tal vez un poco del sabor de Johnnie Walker por el recuerdo de la experiencia. Se llevarán eso con ellos y con el tiempo, a medida que se multiplique, tenemos la posibilidad de pasar de ocho décimas del 1% al 2% de todo el mercado. Esa es una duplicación.

Si duplicas, ejerces una enorme presión sobre el canal de suministro porque un movimiento del 1% en China es del 6% o 7% del mercado del whisky escocés o algo así. Y así en el margen, podrías ver los impactos de los precios y los impactos de los beneficios que son bastantes considerables. Eso es solo espacio en blanco. Es una cuestión de cómo va a funcionar esa conversión.

En el caso de Mastercard [MA], que es una posición bastante grande, tienes el 85% del comercio realizado en mercados que no son de EE.UU. y que todavía se realizan a través del efectivo. En muchos casos, los gobiernos incentivan la adopción de tarjetas de crédito o dispositivos de pago debido a la capacidad que le da al gobierno para vigilar la evasión de  impuestos no regulada que tiene lugar en muchos países. Si emigras hacia las tarjetas de crédito o débito, tienes un seguimiento de auditoría que impulsa el cumplimiento.

Los gobiernos están muy interesados en trabajar con MasterCard para desarrollar tarjetas de desembolso porque es extremadamente difícil conseguir efectivo en manos de 750 millones de hindús necesitados que viven en los distritos rurales. MasterCard y sus competidores están en diálogo con el gobierno para encontrar la manera de tener este dispositivo de pago biométricamente seguro, que puede recibir los fondos los que tienen derecho sin el riesgo de robo de fraude o corrupción. Es un mercado muy grande.

A través de nuestra cartera de productos, vemos ese tipo de oportunidades. El trabajo de nuestro equipo de gestión es simplemente implementar los pasos para convertir. La mayoría de esos pasos son estructurales y la mayoría de ellos no cubren sus costos desde el principio, por lo que debemos asegurarnos de que cuando hablemos con nuestros gestores, estén dispuestos a perder el dinero suficiente para ganar en el largo plazo.

MOI: Quiero retomar solo el caso de bebidas destiladas en China. Has estado invirtiendo en el extranjero principalmente en marcas globales y el éxito ha venido de estar marcas globales, y de seleccionándolas, identificándolas en las etapas adecuadas y más. En China, tengo curiosidad de que haya habido algunos que ya no sean populares en las bebidas destiladas locales, el Moutai [Shangai: 600519]. Recuerdo que hablabas anteriormente sobre esa marca. ¿Es esa una oportunidad para ti?

Russo: Es una gran marca. Es posible. Pero diría que tenemos muchas oportunidades en ese mercado, incluso con las empresas cuyos equipos gestores conozco y realmente puedo ver, y con las que habitualmente interactúo. Moutai no sería esa gestión. Es difícil. A lo largo de los años he tenido la experiencia de intentar visitar, conocer y motivar la gestión de empresas como Moutai. Es francamente muy difícil salir con una sensación de lo que más les importa. Puse un descuento muy alto en mi capacidad de saber.

Actualmente la acción se cotiza con un múltiplo entre los 13-15, por lo que no son tan exigentes en términos de valoración. He visto la marca en el mercado y aunque desde el principio hubiera dicho que era una especie de productos locales en riesgo con los que el mercado occidental lidiaría rápidamente cuando llega la prosperidad, no me siento de esa manera ahora que he pasado más tiempo con el mercado. Los productos segmentados de gama alta de Moutai son realmente profundos, con valor de marca, historia y cultura.

No va a ser una transformación fácil, ya que una vez pensé que podría ser porque una gran cantidad de Moutai, la mayor parte de ella es muy barata y muy efectiva. Pero la oportunidad sigue siendo bastante interesante. Por ejemplo, muchas de nuestras empresas observan la ocasión tradicional del consumidor de Moutai, que es con las comidas como la posibilidad de su negocio. En la industria de la cerveza, hay una gran creencia de que podrían obtener una transformación de Moutai en las comidas a la cerveza. Otras compañías de licores están pensando en maneras de suplantar a las bebidas espirituosas occidentales, a veces preempacadas con refrescos, digamos Coca-Cola y Jack Daniels, o algo así como una categoría para ayudar a mover a Moutai fuera de la sala de almuerzos o la mesa del comedor. Veremos si eso funciona.

No va a ser una transformación fácil, ya que una vez pensé que podría ser porque una gran cantidad de Moutai, la mayor parte de ella es muy barata y muy efectiva. Pero la oportunidad sigue siendo bastante interesante. Por ejemplo, muchas de nuestras empresas observan la tradicional ocasión del consumidor de Moutai, que es con las comidas como la posibilidad de su negocio. En la industria de la cerveza, hay una gran creencia de que podrían obtener una transformación de Moutai en las comidas a la cerveza. Otras compañías de licores están pensando en maneras de suplantar a las bebidas espirituosas occidentales, a veces preempacadas con refrescos, digamos Coca-Cola y Jack Daniels o algo así como una categoría para ayudar a mover a Moutai fuera de la sala de almuerzos o la mesa del comedor. Veremos si eso funciona.

Pero la otra cosa que diría es que Nestlé compró una gran empresa local de confitería en la segunda mitad de 2011, cuando el mercado chino colapsó debido a las presiones occidentales por temor a un colapso inmobiliario en China; la Bolsa se desplomó. En ese momento, Nestlé vino e hizo una oferta para la compañía de confitería dominante de la nación. Y uno, sin ningún postor rival porque no hay nadie más interesado en invertir en China cuando el mercado no lo recompensó por el colapso.

Nestlé prevaleció y la gente que conozco en los EE.UU. que tenía una participación en esa compañía se sintió muy maltratada porque sintieron que el negocio estaba tan bien ubicado como estaba, que conduciría a rentabilidades futuras. La familia que controlaba la empresa —era un 40%; una familia taiwanesa—, estuvo encantada de asociarse con Nestlé porque Nestlé aportó tecnología de producción y conocimientos, y sistemas de SAP y sistemas de comercialización y todo lo demás: pudieron llevar el negocio a una nueva capa. Pero los accionistas públicos entre los que se contabilizaron muchos inversores norteamericanos fueron eliminados de la ecuación.

La contraparte de la que también Nestlé se beneficiaría. Pero me hubiera sentido mal si fuera accionista de Hsu Fu Chi y me dejaran solo de esa manera. No tengo idea cómo protegerme de eso en esas culturas. Esa sería una de las cosas que temería, pero definitivamente no hay ninguna razón por la cual Moutai no se deba tener en cuenta.

MOI: En relación con eso, mencionaste el caso de China, donde la incertidumbre en el mercado lleva a los inversores a tomarse un descanso, pero que para los inversores en valor puede ser exactamente el momento de atacar. Y en la carta, Warren Buffett habla de los CEO’s que lloraron por la incertidumbre cuando se enfrentaron con las decisiones de asignación de capital durante esta crisis financiera, y, por el contrario, Berkshire tenía esa confianza y en algunos casos, ahora está siendo recompensada. Cuando se trata de mercados internacionales, realmente una de estas cosas que uno escucha seguido, simplemente no me siento cómodo con esta incertidumbre. ¿Para ti es realmente la mayor fuente de oportunidades una vez que identificas que es un negocio adecuado, la gestión se siente cómoda, para obtener el precio adecuado en estas incertidumbres que existen?

Russo: Vienen en oleadas. Recientemente vimos un resultado de un periodo recientemente reportado en China mostrando un crecimiento que fue un poco más lento: los precios del oro reaccionaron fuertemente y este no es el momento de la reforma política prometida para China. Hay un nuevo líder y el nuevo líder está expresando con claridad un nuevo sentido acerca de ello, y surge en el área de dar obsequios y una vida ostentosa.

Bueno, no se puede diseñar un momento objetable a más corto plazo para Richemont [CFR] y para Pernod Ricard, y para Diageo. Especialmente en Richemont: piensas en la caída de los precios del oro; venden relojes de oro a los consumidores chinos que pueden estar retrocediendo porque el PIB está desacelerándose en China y quienes temen usar un reloj si el gobierno realmente los va a censurar por ser ostentosos.

Esos factores simplemente se unen en el corto plazo en una compañía como Richemont. Y luego tienes que hacerte la pregunta que Charlie Munger dijo que lo mantiene alejado de problemas como inversor. Él dice esto en la asamblea anual, lo que lo mantiene firme es cuando algo se dirige hacia él, dice: «¿Y luego qué?»

En el caso de Cartier, por ejemplo, en China «y luego qué» será diez años más tarde; será un lujo convencional que será comprado por millones de personas que han prosperado y probablemente ya no son sensibles o vulnerables a los retrocesos en la capacidad de los funcionarios gubernamentales para recibir regalos de artículos preciosos como parte de la estructura de la economía. Si presumes que eso desaparece, como es posible bajo el régimen actual, es algo improbable, pero si lo hicieras, es muy posible que Cartier tenga un muy buen negocio. Probablemente será un negocio más amplio y más estable. Ese es el «y luego qué» en mi opinión sobre esa inversión.

MOI: Hablamos sobre la naturaleza centrada en los EE.UU. del informe anual y la carta. ¿Qué piensas de los inversores que invierten a nivel internacional? ¿Qué es lo único que pueden aprender de la carta anual? ¿Cuáles son los comentarios más útiles en la carta para ti como inversor internacional?

Russo: Todo acerca de Berkshire se trata de reducir el número de actividades, pensar más en lo que esperas, mantener tu horizonte despejado y ordenado a pesar del ruido a corto plazo, y luego reconocer el valor real de la capacidad de sufrir.

Dentro de Berksire, el hecho de que tenía US$50 mil millones en efectivo durante cuatro o cinco años significaba que las ganancias que podría haber mostrado si salían de la curva de rentabilidad y traía un 4% o 5% más de ingresos, son US$2.5 mil millones de ganancias no declaradas. Mantuvo el rumbo y, por supuesto, los retornos que recibimos como resultado de eso fueron mucho, mucho más altos porque estaba dispuesto a sufrir. Berkshire ha representado para los inversores, el caso base de los beneficios que se derivan de realizar menos movimientos, pensar más a fondo antes de moverte y luego asegurarse de que cuando actúas, lo haces con viento de cola y luego con el beneficio de los gestores que son realmente evidenciados con una mentalidad de propietarios, porque si pierdes en este último punto, todo lo demás no importará.

La mentalidad de propietario es algo tan fundamental y, al menos para nosotros, se ha expresado a través de nuestro intento de encontrar compañías controladas por una familia como Berkshire, donde sabes que las inversiones se están haciendo para obtener riqueza futura y ganancias no declaradas. Y eso realmente surge del informe anual y eso aplica en todo el mundo. La voluntad de hacer cualquier cosa y la capacidad de no hacer nada, que es el corazón de lo que hace que Berkshire sea tan fuerte, es algo que muy pocas personas pueden emular. Tiene un capital estable, tiene un accionista que tiene el 40% que ve todas las mañanas en el espejo, y recibe altas calificaciones de aprobación de su principal accionista todos los días. Es muy raro. Es una ocasión muy rara.

MOI: Hemos visto eso en Asia, especialmente con algunas gestiones locales incluso exitosas que han creado negocios bastante agradables, pero digamos, luego se distrajeron con el desarrollo inmobiliario. ¿Has observado en los mercados internacionales que haya un aprendizaje como en Berkshire con algunos de estos gestores locales o realmente Nestlé tiene que llegar y de alguna manera enseñar eso? ¿Hay algún autoaprendizaje en Moutai o en este tipo de compañías?

Russo: No hay duda de que las lecciones de Berkshire se están infiltrando en las decisiones empresariales de todo el mundo, lentamente, pero pierden sentido. Pensando en Eike Batista  de Brasil que hace solo tres años se estaba acercando a la brecha de riqueza de Warren y lo hacía a través de un flujo cegador de transacciones, tomando pedazos de empresas para volverlas públicas, comprándolas de nuevo, participando en todas las compañías que parecían tener el sentimiento de los inversores detrás de ellas, realmente jugando con el sentimiento de los inversores para obtener ganancias personales.

Hacerlo completamente opuesto a como Berkshire se propone construir su riqueza. Y luego, ver en los últimos doce meses que toda la empresa se ha trastornado te muestra que decir que vas a ser el próximo Warren Buffett y actuar de una manera bastante especulativa no te convierte en Warren Buffett. Probablemente no te lleve a donde quieras llegar, que es ser adinerado para siempre. Por ahora, en este caso, el apalancamiento ha vuelto a desmembrar de verdad a esa persona.

Es una carrera larga y veremos cómo se desarrolla todo, pero hay excepciones como esa. Sin embargo, el hecho es que probablemente Berkshire tendrá 5 mil inversores extranjeros en la asamblea anual de este año, frente a los 50 de hace veinticinco años. Y Berkshire, durante mucho tiempo, en esta noción sobre el patriotismo y capital local, Warren y Charlie mantuvieron durante aproximadamente diez años, una sesión separada con el creciente número de inversores extranjeros que llegaron a Berkshire. Lo hicieron con una idea, que consistía en decirles a esas personas que se iban a sus casas y les dijeran a cualquiera que tenga un negocio maravilloso que quiera venderlo, que deberían pensar primero y solo en Berkshire. Tenían un ejército trabajando para ellos.

Después de todo eso, no hemos emergido muchas ofertas. Y entonces, es posible que la inversión en esa comunicación no tenga ningún resultado que pueda terminar siendo parte de la razón por la cual Berkshire está un poco frustrado con sus esfuerzos internacionales. Invirtieron a fondo en el tiempo y esfuerzo por transmitir el mensaje de que, si deseas que tu empresa esté permanentemente segura en un lugar que comparta valores, Berkshire es el socio elegido. Todavía no ha emergido mucho, es una inversión a largo plazo que han hecho para crear conocimiento.

MOI: Es interesante, incluso lo que está sucediendo en Europa. Uno pensaría que sería el momento perfecto para que emerja algo de una empresa familiar en Europa. ¿Por qué crees que eso no ha sucedido?

Russo: No tengo una buena respuesta. Berkshire hizo algunas asociaciones estratégicas y algunas inversiones estratégicas en el negocio asegurador, que, por cierto, no pude decir que es un área de la que hablamos anteriormente sobre dónde Berkshire consignará su capital. Ellos consignarán capital para los seguros. Sin embargo, es episódico y no tendrán nada durante vastos periodos de tiempo, así que realmente no puedes depender de consumir tu capital como los otros negocios que hemos discutido. Pero no han habido todos esos negocios maravillosos que se han vendido durante este periodo de tiempo, así que no ha habido actividad.

Podría pensar en uno que estaba en el negocio de maquinaria industrial y que pienso, hubiera sido un interés potencial. Una compañía alemana que un competidor chino adquirió casi al salir de la quiebra porque perdió tanto dinero tratando de entrar al mercado chino, y porque el mercado de la construcción occidental colapsó tan fuerte que el negocio fue destruido y el competidor

chino lo compró. Eso habría sido algo que Berkshire podría haber considerado comprar. Tampoco fue una gran transacción. Están buscando grandes elefantes o ballenas, no estoy seguro de cómo los llaman en estos días, pero están buscando transacciones grandes.

MOI: Crees que en el contexto de la incertidumbre de la sucesión, ¿sería útil para la próxima persona a cargo si Warren Buffett hubiera hecho un trato en Europa, hubiera hecho una transacción grande en otras partes del mundo para ayudar al próximo Warren Buffett a cargo de tener un poco de una plataforma, y “en” el interior del mercado?

Russo: Es una buena pregunta. Algunos de los pasos que Berkshire está haciendo ahora son planificación patrimonial, planificación patrimonial corporativa. Consignaciones de capital enormes, algo así como IBM en ciertas maneras ayuda al sucesor porque esos US$12.5 mil millones son atendidos con un mandat; más o menos a todos se les pone el cierre, y avancemos al siguiente bloque de capital. Bueno, hay US$12 mil millones saliendo de Heinz. Eso se solucionó, al menos por un tiempo. Las acciones preferentes regresarán, lo cual es una lástima como he dicho porque la próxima persona tendrá que volver a utilizar ese dinero. Pero al menos, van para afuera.

De hecho, creo que la recompra de acciones hace un poco de eso al hacer que el balance sea un poco más ágil, obteniendo algo de dinero. Habiéndolo hecho antes de que Warren salga del escenario, significa que su sucesor no tiene por qué explicar por qué bajo su vigilancia usan recompras de acciones y bajo la de Warren nunca lo hicieron. El hecho de que recientemente hicieron una recompra de más de miles de millones de dólares es extremadamente importante para que el sucesor tenga credibilidad cuando dice: «Las recompras son importantes». De hecho, Warren hizo la más importante, y la primera más importante. En lugar de tener que convencer a los accionistas de que el conjunto de oportunidades permanece intachable, a pesar de que voy a comprar una gran cantidad de acciones y Warren jamás lo hizo. Eso es un gran problema.

Claramente Berkshire no quiere pagar dividendos mientras Warren esté vivo porque no quiere que los fondos le lleguen a él personalmente de manera tributaria. No estoy seguro de por qué  la discusión del pago de dividendos al menos no tiene espacio a la posibilidad de que todas las apuestas estén fuera cuando los fondos están en manos de la Fundación Gates, porque la fundación tiene necesidades de efectivo muy diferentes. Y una distribución de efectivo de la empresa disminuye la carga de sus sucesores de tener que volver a utilizar efectivo, si carecían del mismo tipo de brillantez que Warren evidenciaba durante todo estos años. Entonces parece que fue una conversación sorprendente para mí sobre cómo pensaban sobre los dividendos.

MOI: ¿Cuáles son quizás las dos o tres cosas clave que estás buscando sacar de la asamblea anual como inversor de Berkshire? ¿Qué es lo más importante por aprender en tu mente?

Russo: Habrán más ideas sobre la sucesión, tanto a nivel de la junta directiva. Me alegré de ver que Meryl Witmer fue nombrada miembro de la junta ya que es una inversora fabulosa y un miembro joven de la junta, y viene con una red de contactos amplia de Wall Street. Aprender sobre cómo evoluciona la junta sería algo interesante.

Afortunadamente, surgen algunas preguntas más sobre la utilización del capital en adelante en las dos áreas que, me sorprendió que no se describieron con más detalle en el informe anual sobre dividendos y recompra de acciones. Tener algunas discusiones sobre esta noción del ambiente regulatorio que está en juego en las tres categorías más grandes de Berkshire: Seguros, ferrocarriles y servicios públicos, será interesante. Y para celebrar las buenas noticias sobre la salud del presidente de Berkshire como resultado del susto del año pasado. Esas son las cosas que espero podamos ver.

MOI: Tom, muchas gracias por tus conocimientos sobre Berkshire y más allá.

* * *

NOTA DEL EDITOR: Esta entrevista fue realizada en 2014.

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