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Tuvimos el privilegio de echar un vistazo al proceso de toma de decisiones de uno de los mejores asignadores de capital del mundo: el MIT Investment Management Company (MITIMCo). En esta sesión de preguntas y respuestas con The Manual of Ideas, el presidente Seth Alexander y los miembros del equipo de inversión global Joel Cohen y Nate Chesley, comparten su proceso para identificar y asociarse con gestores de inversión excepcionales. El equipo también brinda lecciones invaluables a gestores emergentes que aspiran a convertirse en los super inversores del mañana. En su misión de otorgar al MIT retornos de inversión sobresalientes a largo plazo, Seth, Joel, Nate y el resto del equipo del MITIMCo, buscan cultivar un ecosistema de colaboraciones duraderas sin que ningún gestor de inversión sea «demasiado pequeño, demasiado joven o demasiado ‘no institucional’».

The Manual of Ideas: ¿Cómo se interesaron en la inversión?

Nate Chesley: No crecí con una gran exposición a la Bolsa, pero siempre estuve inclinado a ver el mundo desde una perspectiva económica. Estudié finanzas y economía en la universidad, donde llegué a apreciar el papel de los mercados de capital como una especie de sistema circulatorio para la economía global. Mi experiencia profesional inicial en una consultoría de inversiones influyó en mi deseo de invertir para el beneficio de una institución extraordinaria como el MIT, donde el capital que gestionamos se reinvierte en becas de clase mundial, investigación y resolución de problemas globales.

Joel Cohen: De manera similar, mi interés por el MITIMCo fue primero y mi pasión por invertir vino después de que comencé a trabajar aquí. En mi búsqueda de empleo durante mi último año de universidad, nadie más se acercó a lo que MITIMCo podría ofrecer al combinar un trabajo interesante y desafiante, un compromiso real de invertir en cada miembro de su personal sin importar cuán joven sea, además de tener una misión increíble.

Pocos meses después de unirme al MIT a los 22 años de edad, me di cuenta de que la inversión era en realidad una mejor opción de lo que pensaba para mis intereses y personalidad. Siempre he sido intelectualmente curioso y he disfrutado mucho de la lectura: después de todo, fui un estudiante de filosofía y en economía en la universidad. Entonces, cuando leímos Investing: The Last Liberal Art, de Hagstrom, me llamó la atención por qué me pareció fascinante: la inversión es una búsqueda constante para integrar modelos mentales de una variedad de disciplinas en un marco para entender el mundo y tomar decisiones. Me siento muy afortunado de haberme unido a una organización que piensa de esa manera sobre las inversiones.

MOI: ¿Qué personas y/o experiencias han moldeado tu pensamiento sobre la inversión?

Seth Alexander: Honestamente, es un poco difícil identificar la fuente exacta de lo que más ha influido en nuestro pensamiento. Recopilamos pensamientos e ideas de muchos lugares diferentes e intentamos fusionarlos con lo que para nosotros tiene sentido. Probablemente nuestra menor fuente de pensamiento de inversión provenga de las conversaciones con los gestores de nuestra cartera; hay muchos desafíos a los que se enfrentan —cómo crear una organización, cómo dimensionar las posiciones, cómo estructurar un día típico, cuándo mantener liquidez, etc.— que son análogos a los desafíos que enfrentamos, por lo que nos hemos visto influenciados a través de esos debates. Por ejemplo, reestructuramos la organización hace unos años para hacer que todos los generalistas se basasen en lo que había funcionado bien con algunos de nuestros gestores. También leemos mucho; tenemos un club de lectura interno que cubre ciencia e historia y otros temas para ayudarnos a generar ideas fuera del mundo de la inversión. Estamos muy contentos de tomar ideas prestadas, así que lo hacemos liberalmente y trabajamos para adaptarlas a nuestros marcos teóricos.

MOI: ¿Cómo se ha ido construyendo la organización y el equipo?

Seth Alexander: Hemos tratado de encontrar a los mejores atletas con una pasión por invertir, no necesariamente los inversores más experimentados. También buscamos personas que se entusiasmen con las formas en que el MIT contribuye a la investigación sobre el cáncer y la investigación sobre energía alternativa y otros esfuerzos. Comenzamos desde el principio con un organigrama vago y finalmente lo eliminamos por completo para dejar en claro que querrías personas con todos los niveles de experiencia para contribuir y contribuir como inversores y socios. No tratamos de contratar a alguien todos los años ni nada de eso. En cambio, contratamos de manera oportunista. Si dos personas geniales aparecieron en la misma semana y ambos encajarían bien, los contrataríamos. Siempre estamos buscando información de inversores apasionados sobre cómo trabajar aquí y realmente alentamos a la gente a comunicarse con nosotros.

MOI: ¿Qué es similar/diferente en las habilidades requeridas para invertir en valores exitosamente versus invertir en gestores?

Nate Chesley: Evitamos trazar una línea demasiado brillante entre nuestro enfoque y la inversión directa porque hay más semejanzas que diferencias. Tenemos una cultura y mentalidad de pensar como propietarios y centrarnos en lo micro motivado por el sentimiento de Graham de que «la inversión es más inteligente cuanto más se parece a una operación empresarial». Eso nos lleva a enfocar mucho de nuestro tiempo a entender cómo se invierte nuestro capital con un enfoque bottom-up en empresas específicas, propiedades y otros valores específicos que poseemos a través de nuestros gestores.

Una semejanza entre los dos conjuntos de habilidades es el énfasis en evaluar a las personas. Nuestro enfoque para evaluar a los gestores de inversión es bastante similar a la forma en que un seleccionador de acciones podría analizar al equipo gestor de una compañía: un enfoque intenso en la integridad, un historial de juicio sobresaliente y una clara alineación de intereses. Además, por cada decisión de inversión que tomamos, calculamos el margen de seguridad, el rango de resultados potenciales y las probabilidades asociadas, tal como lo haríamos al invertir directamente en un valor.

Una diferencia podría ser nuestro enfoque generalista: cada miembro de nuestro equipo de inversión tiene flexibilidad de cubrir todo el litoral, mientras que muchos inversores se centran intensamente en un nicho muy específico, como acciones de biotecnológicas o empresas de consumo tecnológicas en etapa temprana, o al menos una clase de activos o geografía particular.

El proceso de identificación y asociación con un gestor de inversión

MOI: Ustedes han declarado que «tienen el objetivo de establecer relaciones de gestión de inversiones en las últimas décadas». ¿Cuáles son las implicaciones clave de esa mentalidad sobre cómo hacer negocios y qué gestores buscan?

Joel Cohen: el MIT, que con suerte continuará siendo un líder en educación e investigación dentro de cientos de años, es uno de los pocos participantes en el mercado para quienes incluso las décadas son un periodo de tiempo comparativamente corto. Creemos que esto crea una ventaja competitiva perdurable en un mercado donde en el largo plazo pasan tres años. Pensar en asociarnos con gestores por décadas nos lleva naturalmente a hacer muchas preguntas para comprender la trayectoria en la que se encuentra y lo que están tratando de lograr. Por ejemplo, ¿cómo defines el éxito? ¿cómo estás construyendo una organización alrededor de ese objetivo? ¿qué inversores esperas imitar? ¿qué estás haciendo para convertirte en aún mejor inversor dentro de 10 años de lo que eres hoy?

Otra implicación de esta mentalidad de varias décadas es que estamos dispuestos a relacionarnos con gestores al inicio de sus carreras. Estos gestores pueden tener décadas por delante de capitalización. ¿El gestor de 25 años que acabamos de contratar seguirá capitalizando nuestro capital dentro de medio siglo? ¡Estamos emocionados de que incluso sea una posibilidad!

MOI: ¿Cómo categorizan a los gestores de inversión?

Seth Alexander: La mejor forma en que categorizamos a los gestores es si encajan o no en nuestra zona de confort. Por ejemplo, al considerar a los inversores en los mercados públicos, hemos definido nuestra zona de confort como inversores en valor orientados al largo plazo, basados en los fundamentales; que buscan estrategias que podamos entender y evaluar. Esto reduce bastante el campo, ya que las estrategias macro, cuantitativas, momentum/trading y de referencia a un índice tienden a pelearse. Más allá de eso, en realidad tratamos de no categorizar a los gestores. Lo intentamos por un tiempo, pero cada vez que ideamos un esquema de clasificación nos topamos con un gestor interesante que no encajaba. Cuanto más lo pensábamos, más nos dábamos cuenta de que tal vez los inversores excepcionales por definición no podían clasificarse fácilmente. Una vez que nos sentimos cómodos sin tener clasificaciones y nos centramos en encontrar grandes inversores, fuimos mucho más felices.

MOI: ¿Cuál es su proceso para evaluar a los gestores para encontrar al gestor ideal? ¿Ese proceso difiere según el tipo de gestor? y, de ser así, ¿cómo?

Nate Chesley: Nuestro proceso resta importancia a las distinciones de clase de activos a favor de un enfoque centrado en el gestor, así que nuestro proceso generalmente es coherente con todos los tipos de estrategias. Sin embargo, hemos acumulado una variedad de modelos mentales para estrategias diferentes que aportan un contexto a través del cual nos concentramos en los riesgos clave y las áreas de excepcionalidad potencial en las estrategias de inversión. Esto se manifiesta en una especie de léxico interno que permite al equipo evaluar una amplia gama de oportunidades con el mismo proceso, pero con una comprensión más matizada. Por ejemplo, hemos desarrollado un aprecio por las estrategias de renta variable que por naturaleza son inusualmente a largo plazo. Se nos ocurre que hay enormes ineficiencias cuando intentas entender cómo sería un negocio dentro de cinco o diez años. Esto no es fácil, pero hemos estudiado a los inversores que han seguido este enfoque y hemos desarrollado nuestra propia comprensión de los atributos que un gestor podría tener para tener éxito con este estilo de inversión. Jeff Bezos habla de esto, diciendo que un horizonte temporal de tres años, estás compitiendo contra mucha gente; pero si estás realmente dispuesto a extender tu periodo de tiempo, hay una fracción de la competencia porque muy pocas personas están dispuestas a hacerlo.

Nos enfocamos en evaluar las oportunidades que están dentro de nuestro círculo de competencia, que está limitado por nuestros principios básicos de inversión.1 La naturaleza de nuestro análisis realmente se reduce a: desarrollar una idea en la calidad de la opinión de un inversor; entendiendo los riesgos a los que está expuesto nuestro capital; y asegurar que la estructura y las alineaciones correctas existen para servir como base para una asociación a largo plazo. En un nivel práctico, pasamos nuestro tiempo realizando reuniones en persona; leer cualquier material relevante, como cartas, casos de estudio de inversión o documentación de la compañía; realizando llamadas de referencia; y analizando datos históricos.

Joel Cohen: Daré un ejemplo de un gestor que recientemente evaluamos. A mediados de la década del 2000, tropezó con un pequeño y adormilado banco comunitario que había obtenido durante décadas ROA’s y ROE’s altos. Pensó para sí mismo, ¿cómo diablos hacen eso? A medida que exploró más, descubrió que también había muchos otros, y finalmente se hizo evidente que estas eran gemas de negocios si tenían ciertas características. Por supuesto, en ese momento los bancos estaban muy sobrevalorados porque era un momento de prosperidad para la industria financiera. Sin embargo, sabía que la industria era propensa a una crisis ocasional, así que hizo su trabajo e identificó un puñado que le encantaría tener: a un tercio de la valoración, naturalmente. Cuatro años después, la crisis financiera golpeó, y estos grandes bancos fueron bebés arrojados al agua de la bañera, así que tuvo la oportunidad de participar en sus altas tasas de capitalización interna con descuentos a su valor en libros.

Ahora, ¿qué nos dice esto sobre el juicio del gestor? Primero, identificó correctamente estos bancos como activos de calidad; en segundo lugar, tuvo la disciplina y la paciencia para esperar cuatro años antes de tocarlos; en tercer lugar, tuvo el estómago para comprarlos en medio de un pánico financiero y económico. Estas cosas son tan inusuales como impresionantes.

MOI: ¿Cómo definen el track record de un gestor y qué tan importante es en su diligencia debida general? ¿Qué es lo que buscan en su track record?

Joel Cohen: Hemos aprendido con el tiempo que los grandes inversores tienden a centrarse más en el proceso que en los resultados. Entonces, también tratamos de seguir este principio. La idea es que, si el proceso es correcto, los resultados se llevarán a cabo por sí mismos a largo plazo. Desde luego, un track record, si se presenta durante un largo periodo de tiempo, es una verificación importante sobre si lo que debería funcionar está funcionando. Pero tenemos que tener cuidado con esto, ya que incluso los grandes gestores tienen periodos de varios años con bajas rentabilidades significativas. Hay un excelente artículo de Eugene Shahan que data de 1985 sobre cómo muchos inversores con excelentes track records a largo plazo parecían mediocres en un determinado año y en muchos casos, con rentabilidades mediocres durante tres o más años seguidos. Si nuestro proceso de inversión funciona bien, deberíamos poder identificar a los grandes inversores incluso cuando sus track records retrógrados se vean temporalmente mediocres, y creo que desarrollar convicción en sus procesos es la manera de hacerlo. Hace algunos años contratamos a un gestor enfocado en healthcare que había obtenido en los últimos siete años, rentabilidades esencialmente similares a las del mercado, pero comprendimos las razones de su desempeño y teníamos una enorme creencia en su proceso y juicio. Los rendimientos posteriores justificaron nuestra decisión.

MOI: ¿Cómo toman decisiones a lo largo de las etapas del proceso? ¿Cuáles son algunos casos que hacen que la toma de decisiones sea particularmente difícil/fácil?

Seth Alexander: Por cada nueva oportunidad de inversión, formamos equipos de valoración de dos a cuatro personas. Trabajan juntos para establecer un plan de diligencia debida con ítems apropiados para mantener informado al resto del equipo. Si queremos avanzar en algo, ponemos en papel nuestros pensamientos en un memorándum de inversión que describe al gestor de inversión, nuestra razón para invertir, nuestras preocupaciones, nuestro cálculo del tamaño, nuestra diligencia debida y cualquier otra cosa que pueda ser relevante. Esto es importante porque queremos tener un proceso muy transparente que brinde muchas oportunidades para que el resto del equipo brinde retroalimentación, haga preguntas y debata puntos de discrepancia. Sin embargo, en última instancia, es el equipo de valoración el que toma la decisión final para asegurarse de que evitemos pensar en grupo. Me reúno con cada gestor, por lo general cerca del final del proceso, y técnicamente puedo vetar las selecciones del equipo de valoración, pero eso no ocurre frecuentemente. Los equipos de valoración se han impuesto un proceso bastante riguroso para garantizar que las cosas que atraviesan nuestro proceso sean convincentes.

Honestamente, no parece que tengamos muchas decisiones fáciles. Eso puede deberse a que no hay aspectos claros en cada decisión que podamos debatir. Incluso si no discutimos sobre la solidez de la decisión en sí, aún podemos discutir sobre el tamaño de la decisión o sobre qué señales de alerta hay que vigilar o qué tan apropiada es la estructura de comisiones. La otra cosa que agrega complejidad es que tendemos a enfocarnos en los gestores que acaban de comenzar sus carreras, por lo que hay menos evidencia para revisar y siempre vamos a tener que tomar una decisión a conciencia sobre el futuro potencial de las personas involucradas. Por ejemplo, de los últimos doce gestores que hemos contratado, ocho fundaron su firma en los últimos dos años.

MOI: ¿Cuáles son los atributos de gestores/firmas excepcionales?

Joel Cohen: Tratamos de ser humildes al pensar que podemos descifrar el código de lo que hace que una firma sea excepcional, a pesar de que pasaremos toda nuestra vida trabajando tratando de hacerlo. Hemos desarrollado nuestra propia visión, siempre en constante evolución y siempre imperfecta de lo que constituye un inversor extraordinario basado en muchos años de trabajo en él. Si defines a una firma excepcional como una que logra rentabilidades sobresalientes durante un periodo de tiempo muy largo, un rasgo que parece que todas ellas tienen es que ven la inversión menos como un trabajo y más como una vocación o una forma de autoexpresión. Hay muchos efectos secundarios agradables que con frecuencia se ven en las personas que vienen a invertir de esta manera. En primer lugar, tienden a no tomar un enfoque idéntico a los demás al invertir o tratar de complacer lo que piensan que quieren los asignadores, sino que, en cambio, dedican más tiempo a adaptar sus métodos a su propia personalidad y lo que funciona para ellos. Por ejemplo, con el gestor que mencioné anteriormente y que estudió los bancos comunitarios pequeños, se dio cuenta de que el compromiso intelectual de identificar activos grandiosos sin importar el precio, agregarlos a su lista de cosas a seguir y esperar una crisis era algo natural que sentía él, y aprovechó las habilidades que tiene que son poco comunes; En segundo lugar, si invertir es la pasión de alguien, van a pensar en ello en la ducha, en el metro hacia el trabajo, etc. Lo más importante es que sus esfuerzos sean sostenibles. El tiempo dedicado a trabajar no es un sacrificio, sino una indulgencia. Aquellos que se dedican a la inversión por razones intrínsecas parecen seguir desempeñándose a un alto nivel por mucho tiempo detrás de aquellos que están en ello por el dinero.

MOI: Seth Klarman es citado diciendo: «La inversión en valor es simple de entender, pero difícil de implementar. La parte más difícil es la disciplina, la paciencia y el juicio». ¿Cómo definen estos rasgos imprecisos (disciplina, paciencia y juicio) y cómo lo identifican en un gestor?

Joel Cohen: Estos rasgos son difíciles de definir, y si le preguntas a diferentes personas del equipo, estoy seguro de que obtendrás respuestas diferentes. Para mí, la disciplina significa la voluntad de mantener los estándares de uno, increíblemente altos en toda la organización: en la contratación de personas, al realizar inversiones y tomar decisiones empresariales. La paciencia es una voluntad de renunciar a la actividad de hoy para poder obtener mejores resultados a largo plazo. El juicio es la capacidad de conquistar el lado conductual de la inversión; pensar claramente en términos de probabilidades; identificar las variables clave y sopesar las compensaciones difíciles.

Dada la cantidad de tiempo que pasamos con los gestores analizando sus decisiones históricas y hablando de las compañías, por lo general existe un buen conjunto cualitativo de evidencias para hacer un juicio razonable en este sentido. Una cosa a tener en cuenta es si el gestor ha trabajado para crear un entorno, una estructura y un conjunto de rutinas que les permita ser pacientes, disciplinados y ejercer su buen juicio. Los grandes inversores parecen diseñar toda su operación teniendo en cuenta estas cosas, desde las personas con las que se asocian, a la forma en que pasan el tiempo, a las cosas en las que se enfocan en sus cartas, a la forma en que establecen la cultura organizacional y los hábitos.

MOI: Han hablado sobre la necesidad de «identificar y valorar las ventajas competitivas que permiten una rentabilidad sostenible superior» de un gestor. ¿Cuáles son algunos ejemplos de tales ventajas?

Nate Chesley: La categorización de Bill Miller de ventaja competitiva es un contexto sólido. Él ofrece tres con las que probablemente estés familiarizado: informativa, analítica y conductual. Podría agregar a esa lista “estructural”, que sirve para reforzar la capacidad de un inversor para aprovechar su ventaja conductual. Por ejemplo, el acceso a capital estable es un gran viento a favor para la capacidad de un inversor de ser paciente y disciplinado. También me gustaría señalar que la ventaja competitiva puede derivarse de la acumulación de muchas pequeñas ventajas cuidadosamente vinculadas y bien ejecutadas. Esto está en contraste con lo que puedes encontrar con una compañía extraordinaria que opera con una gran ventaja competitiva —por ejemplo, un operador de cable que se beneficia de un monopolio regional como resultado de la propiedad local de activos físicos privilegiados—. Larry Pidgeon de CBM Partners, es un ejemplo de un inversor que realmente admiramos, cuya ventaja competitiva proviene de una larga serie de pequeñas ventajas. Antes de emprender su sociedad, Larry trabajó con Lou Simpson en GEICO. Era alguien con muchos años de experiencia que le había proporcionado una gran reserva de conocimientos y sabiduría acumulados sobre las empresas, que complementaba su temperamento uniforme, su naturaleza reflexiva y metódica; y su instinto de comportarse de una manera altamente orientada al principal, como si todo el capital en el fondo fuesen suyos. Ninguno de estos puede parecer tan inusual de forma aislada, pero juntos crean una poderosa ventaja.

MOI: ¿Prefieren generalistas o especialistas entre sus gestores?

Seth Alexander: Realmente depende. Tratamos de pensar cuidadosamente sobre dónde puede estar la ventaja competitiva. A veces el generalista tiene las ventajas competitivas y, a veces, el especialista tiene la ventaja. Si pienso en la industria biotecnológica, estoy bastante seguro de que quiero trabajar con un especialista porque la industria es lo suficientemente complicada como para que la experiencia y el análisis concentrado puedan ser un beneficio real. Para un gestor en deuda en dificultades, por otro lado, por lo general preferiríamos al generalista porque este conjunto de oportunidades se crea por la angustia y el temor que podría surgir en cualquier industria de cualquier parte del mundo y habría un beneficio de poder asignar a través de un universo muy amplio.

MOI: ¿Cómo abordan las relaciones de sus gestores?

Joel Cohen: Una vez invertidos, nuestros objetivos principales son el aprendizaje continuo, la construcción de relaciones y el intento de ayudar a nuestros gestores a lograr sus objetivos. En el primer punto, si bien pretendemos hacer la mayor parte de nuestro trabajo por adelantado, tendemos a describir que los grandes inversores evolucionan de maneras interesantes y por eso continuamos aprendiendo mucho; tanto de ellos como sobre ellos, después de invertir. Mucho de esto es trabajo que podemos hacer por nuestra cuenta; por ejemplo, aprendiendo acerca de las compañías que poseen, o leyendo libros que el gestor nos recomienda. En términos de construcción de relaciones, estamos trabajando para construir el tipo de confianza y el diálogo abierto que pueda ayudar a la asociación a soportar tiempos difíciles. El énfasis en ayudar a nuestros gestores a lograr sus objetivos de cualquier manera que podamos es otra de las implicaciones de nuestra mentalidad de varias décadas de colaboración, porque creemos que trabajar realmente duro para ser excelentes socios puede expandir los moats de nuestros gestores y hacer una diferencia en sus rentabilidades a largo plazo de una manera modesta pero significativa. Esto puede ser desde usar la red del MIT para ayudar a un gestor a resolver un problema hasta estructurar nuestras interacciones de manera diferente a fin de minimizar las interrupciones en su productividad o proceso de pensamiento. Normalmente, desde luego, la mejor manera de agregar valor es si nos salimos del camino y dejamos que un gestor haga lo suyo, y estamos felices de hacerlo también.

MOI: ¿Cómo deciden cuándo terminar una relación con un gestor?

Nate Chesley: Esta es una parte muy difícil de nuestro proceso, pero importante si queremos cumplir con nuestro deber de producir rentabilidades verdaderamente excepcionales a largo plazo para el MIT. Nuestro resultado ideal es asociarnos con un gestor durante décadas, pero este no es siempre el caso. Primero, cometemos errores. Tenemos que ser brutalmente e intelectualmente honestos con nosotros mismos al reconocer nuestros errores y tratar de aprender de ellos. Tenemos una cultura interna de transparencia y debate abierto en la que todo el equipo tiene contacto con todos los gestores de la cartera y pueden identificar dónde podemos tener debilidades para poder tener un debate abierto sobre ellos y tomar medidas si es necesario. Las firmas también pueden evolucionar. Nuestra relación continua y nuestros esfuerzos de monitoreo valoran la evolución de una inversión en relación con las expectativas que establecimos durante nuestra valoración inicial; las ventajas competitivas pueden erosionarse, las personas clave pueden irse, las pequeñas tensiones pueden convertirse en problemas considerables y los incentivos pueden cambiar. Somos conscientes de estos cambios y debemos crear suficiente presión sobre nosotros mismos para que siempre estemos subiendo el nivel de la excepcionalidad dentro de la cartera. En un ejemplo reciente, nos separamos de un gestor porque los activos bajo gestión se más que triplicaron desde que invertimos, y sentimos que su ventaja competitiva dependía de ser pequeña y ligera.

Consejos para Gestores Emergentes

MOI: ¿Cuál es la mejor preparación que puede tener un gestor antes de comenzar a gestionar dinero de otras personas?

Seth Alexander: Una cosa quizás obvia que hemos notado es que es útil que la gente tenga un buen mentor. Los buenos mentores son personas reflexivas que están motivadas por el deseo de ayudarte a crecer y tener éxito; y en general, no tienen un interés personal más allá de eso. Esto los hace propensos a dar una crítica honesta e invertir tiempo para ayudarte.

Algunas personas naturalmente empiezan con un mentor porque así es como se les introdujo al negocio, pero otros tienen que buscarlo de manera proactiva. Desde nuestro punto de vista, parece que las personas que han dedicado su tiempo a encontrar un buen mentor han encontrado que el esfuerzo involucrado es muy valioso. En algunos casos, hemos sido capaces de aportar presentaciones de inversores experimentados a gestores más jóvenes para ayudar a crear una relación.

MOI: ¿Cuáles son algunos de los errores más comunes que observan que cometen los gestores emergentes?

Nate Chesley: El error más común que vemos es cuando un inversor realiza pequeños acuerdos en los primeros días de su firma de maneras que limitan el éxito futuro. Estos acuerdos aparentemente pequeños al principio se combinan con el tiempo en tensiones considerables, que son propensos a fracturarse en los momentos menos oportunos. La gente se compromete con la calidad de la base de sus socios limitados; no están dispuestos a rechazar al inversor malo. Los nuevos gestores a veces tienen la idea equivocada de que deben ser todo para todas las fuentes potenciales de capital y se comprometen ajustando sus estrategias a las demandas de los inversores. También vemos que los inversores regalan rentabilidad en su negocio en negociaciones de capital semilla con el fin de escalar lo más rápido posible. Hemos observado que casi todas las firmas exitosas y establecidas con las que trabajamos rechazan grandes cantidades de capital, incluso lo hicieron cuando eran pequeñas; por cierto, porque entienden la necesidad de aplicar el mismo nivel de calidad alto a su elección de socios mientras hacen su selección de inversiones.

MOI: ¿Cuál es la idea equivocada más grande que tienen los gestores en términos de atraer capital institucional, incluso del MITIMCo?

Nate Chesley: Una cosa que mucha gente comenta cuando nos reunimos por primera vez es que somos muy diferentes de su idea de lo que sería un inversor institucional tradicional. Se sorprenden al escuchar que pasamos mucho tiempo reuniéndonos con gestores de entre 20 y 30 años, que frecuentemente somos el primer o único inversor institucional en una firma, que un número significativo de nuestras firmas son negocios de una y dos personas, y que estamos muy contentos con las firmas y estrategias no convencionales. Hemos hecho un esfuerzo deliberado para invertir en firmas no institucionales porque muchos inversores con track records excepcionales a largo plazo han sido inusuales y poco institucionales. Así que creo que hay una idea errónea interesante de que todo el capital institucional piensa de la misma manera.

MOI: ¿Qué consejo tienen en términos de estructuración del fondo?

Nate Chesley: Primero, no hay una solución única para todos. Hay muchos aspectos de los términos y condiciones de una asociación que deben ser cuidadosamente adaptados a los objetivos de la estrategia. La base comienza con una visión a largo plazo del éxito compartida por el gestor y los inversores. Pensamos mucho sobre la alineación de intereses durante la vida de la asociación. En definitiva, estamos buscando realmente crear estructuras donde los gestores sean recompensados por producir resultados excepcionales para sus socios. Nuestra intención no es la minimización de comisiones: queremos crear incentivos para que el gestor atraiga y retenga el talento, y lo haga extraordinariamente bien si produce rentabilidades sobresalientes.

Hace un tiempo nos encontramos con un grupo de stock pickers con una de las mejores estructuras que hemos visto en lo que respecta a alinear toda la operación en torno a la capitalización del capital. En primer lugar, la comisión de gestión se basa en el presupuesto en lugar de en un porcentaje de los activos, lo que elimina el fuerte incentivo para hacer crecer los activos bajo gestión; En segundo lugar, la comisión sobre rentabilidad se vinculó directamente con la rentabilidad a largo plazo (en este caso, 5 años), por encima de una rentabilidad mínima del 6%, y una parte significativa de la comisión sobre rentabilidad se mantuvo en una reserva contra la rentabilidad mediocre futura. Esto elimina la tentación de que el gestor o sus socios limitados se concentren en los resultados anuales. Por lo tanto, la estructura estaba muy bien alineada, lo que le sirvió al gestor, así como a sus inversores: les ayudó a atraer a un grupo de socios de muy alta calidad, generar uno de los mejores track records que hemos visto y también crear una riqueza personal significativa.

MOI: Los gestores que recién empiezan en ocasiones opinan que mientras se ocupen del lado de la inversión (es decir, logren un buen track record de 3 o 5 años), el lado empresarial se ocupará de sí mismo (es decir, los asignadores llegarán a tocar). ¿Cuál es su punto de vista?

Joel Cohen: En términos generales, creo que valoramos la opinión de que, si tiene una propuesta de valor convincente, es difícil imaginar que no atraiga la atención con el tiempo. Sin embargo, no estaría de acuerdo con la idea de que el aspecto empresarial no merece atención en los primeros años. En primer lugar, puede tomar mucho trabajo descubrir cómo establecer un fondo con una estructura de costes que no te obligue a salir y levantar una gran cantidad de capital inicial de los socios equivocados; En segundo lugar, solo porque no estés dedicando tiempo al marketing no significa que no debas invertir en la construcción de tu empresa, por ejemplo, creando una guía para la construcción de tu empresa y en creando los materiales que puedas utilizar para comunicarte posteriormente con los posibles inversores. Incluso algo tan simple como un “manual del propietario”, como Buffett hizo para Berkshire Hathaway, puede ayudar a aclarar tus pensamientos y compartir tus ideas con posibles socios cuando lleguen.

MOI: ¿Cuáles son algunos recursos que recomendarían a los gestores emergentes?

Joel Cohen: Hay muchos libros fenomenales que pueden ayudar al gestor de inversiones en ascenso. Charles Ellis tiene un artículo llamado The Characteristics of Successful Investment Firms que es una gran fuente de reflexión. También está el artículo de Eugene Shahan que mencionamos anteriormente que vale la pena compartir con todos tus socios para dejar en claro que la rentabilidad mediocre a corto plazo no es incompatible con el cumplimiento de tus objetivos a largo plazo. Built to Last es una lectura agradable con muchas ideas para cualquier persona que esté creando una organización. Considera acompañarlo con The Halo Effect para obtener otro punto de vista.

En términos de lecturas generalmente buenas, recomendaría The Art of Learning, de Josh Waitzkin; Different, de Youngme Moon; y algunas historias empresariales bien escritas como Built from Scratch; Sam Walton: Made In America; y Nuts! Me imagino que la mayoría ha leído Thinking, Fast and Slow, de Daniel Kahneman;  pero lo menciono porque es muy bueno y porque es un gran libro para leer mientras diseñas los procesos de toma de decisiones.

MOI: Si hay algo que un gestor emergente debería preguntarse o hacer después de leer esta entrevista, ¿qué debería ser?

Seth Alexander: Recomendamos que un gestor nuevo escriba en una hoja de papel cuál es su definición de éxito y luego pase sistemáticamente por todo lo que puede controlar: su estructura empresarial; a quién permiten en su fondo; cómo gastan su tiempo; qué comisiones cobran, etc. y asegúrate de que todo esté alineado para alcanzar esa meta.

¡Desde luego, la otra cosa que debe hacer un gestor emergente después de leer esto es llamarnos! Siempre estamos buscando buenos inversores con quienes colaborar. Si algo resuena en esta entrevista, nos pueden contactar en [email protected] o en www.mitimco.org.

MOI: Muchas gracias por compartir sus conocimientos.

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NOTA DEL EDITOR: Esta entrevista fue realizada en 2014.

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1 Los lectores pueden explorar una discusión completa de los principios de inversión de MITIMCo aquí: www.mitimco.org/partner

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